我们的企业要想解决自己组织的大本大源问题，它所需要的也是纲领问题。在企业中，我们需要的纲领是什么样子的呢？

　　很少有一个企业问自己这样一个问题。

　　很多企业在创立之初并不了解自己要干什么，他们对自己所从事的事业与社会、国家究竟有什么关系，很少关心。他们从不反思自己做企业是为什么而做的，他们从未想到做一个企业还要问这个问题。

　　如果有一个答案的话，那么通常的回答可能就是赚钱。

　　持有这种说法的人以为企业的一切都是为了追求利润，其他的一切都是虚的，是不切实际的。实际上，我们不难发现，所有以为利润就是一切的企业家，他们的组织都是一个以短期利益为目标的组织，是一个没有持久生命力的组织。也许他们真的可以一时得势，赚了一些钱，但是，那最多只能是昙花一现。

　　利润最大化仅仅是目标之一。作为目标系统，在它之先更重要的，还有企业组织之所以存在的信仰、憧憬、使命和责任。其他的一切目标（包括利润）只是作为一个企业实现信仰、憧憬、使命和责任的必然结果。或者说是做对事情之后的必然结果。信仰、憧憬、使命和责任更多地体现在创造性的劳动过程中，而检验这个行进过程效果的是利润。他们是源和流的关系，本和末的关系。

　　但是，在现实的生活和实践中，我们看到了太多的异化。人们往往把利润看成企业组织的惟一和首要的目的，反而把信仰、憧憬、使命和责任视为围绕利润转的次要性附庸了。

　　世界500强著名企业IBM，就是一个能问自己“为什么”的企业。

　　IBM（国际商用机器公司）是有着明确企业原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单、很平常，但正是这些平常的原则和信念构成了IBM企业的根本。

　　IBM拥有几十万员工，2005年年营业额超过900亿美元，几乎在全球都建有分公司。在IBM公司历史上，IBM业务范围也总是转型，并且多次发生重大战略决策失误和生存危机，但是IBM每次都能在关键时刻转危为安，IBM总裁郭士纳还把这种理念称为：“大象也能跳舞”，那么大象为什么能跳舞？

　　关键在于IBM的创始人从一开始，就解决了“IBM存在的价值是什么”这一根本问题。

　　托马斯?汉森于1914创立IBM公司之始，就设计了“IBM行为准则”，他希望这个准则能作为公司的准则，时刻烙印在每个IBM员工的心上，每一个在IBM工作的人，都要明白“IBM的根本”是什么？

　　老汉森的信念在其儿子小托马斯?汉森时代得到发扬光大。1956年，小托马斯?汉森精炼了老汉森的信条，并将其作为IBM永远的准则，推行到公司每一个员工身上：

　　1.必须尊重个人。

　　2.必须尽可能给予顾客最好的服务。

　　3.必须追求卓越工作表现。

　　从1914年至今，IBM已有92年历史。92年来，这个“IBM准则”已经演绎为“IBM精神”，成为IBM公司的灵魂。

　　IBM虽然没有把三条准则上升到“纲领”高度，但其后隐藏的人文主义的价值和为客户服务的精神，已经具有了“纲领”的雏形。而正是这种对于企业本源的探究精神，使IBM从公司气质、公司境界上超越了一般公司的追求，使其成为一个卓尔不凡的优秀公司。

　　中国已有相当一部分优秀企业开始意识到了这个问题，如长虹提出“产业报国”，海尔提出了“海尔企业精神”。尤其海尔还有“十年规划”：第一个十年“无私奉献、追求卓越”；第二个十年“敬业报国、追求卓越”第三个十年“创造资源、美誉全球”。实际上这是一个阶段化企业纲领的表述。对比IBM的企业理念，我们发现，这些表述虽然比较精准地表述了企业的某个意愿，但是并没有为之建立一个具有哲学意义的价值观体系，缺乏普遍的人类价值关怀。同中国共产党的纲领相比较，这些表述没有形成一套系统化的理论体系作为支撑，企业没有建立自己的“企业哲学”，对企业根本的考虑大多基于个人或组织的某种理想情怀，对本源的思考没有上升到“动天下之心”的高度。

　　在如何深层次回答企业“为什么存在”这一点上，中国企业向中国共产党学习最成功的一个案例是华为。

　　华为成立于1988年，是全球领先的电信网络解决方案供应商，也是中国企业国际化比较成功的公司之一。从1988年到1996，是华为的创业时期。经过8年的艰苦创业，到1996年，华为成为中国电子百强的26名，产值26亿元。从1996年开始，华为开展了《华为基本法》的起草活动。《华为基本法》成为中国企业的第一个企业纲领，在这个纲领的指引下，华为总结了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来的宏伟蓝图。至2005年，华为已成为该领域内国际国内都处于一流的企业。