权力与影响力　第二章(1)

　　组织内部的多样性、互赖性和权力运转：

　　超越幼稚与玩世不恭

　　我面前摆着一摞几乎和我一样高的教科书，其范围涉及金融学、会计学、决策分析、管理学、商务统计、经济学、市场营销、组织行为学、运筹学、管理信息系统、经营策略和人力资源，有的适用于本科，有的适用于MBA，有的适用于经理人培训。这些书及相关教师每一年都会影响成千上万的人。

　　我刚刚浏览了一下这些书的目录和索引，想寻找像权力斗争、本位主义和官僚主义斗争之类的辞条。这些书涉及上千个专题，但是却找不到这些方面的专题分析，只有少数几页提到了这些方面的内容，而这些书的总页码多达19000页，比例太小了。

　　这些书对企业和其它组织的看法是：人们用复杂的分析工具来对定价、库存水平、资源分配、负债水平、薪酬激励和其它企业问题做出决策。在这些书中，获取决策所需要的信息并不是什么难事，执行这些决策也不困难。因此，这些书描绘的是一幅幅远离矛盾、纠纷、操纵、敌视和内部斗争的天真图画。

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　　1950到1970年间，约翰—曼维尔股份有限公司（Johns-Manville,Inc）的销售额年平均增长率仅为4个百分点左右，该公司被形容为“臃肿、僵化、死气沉沉”。员工认为公司根本就没有真正的战略，用公司一位资深员工的话来说就是：他们“只是让公司保持运转，而后坐等好的结果降临。”

　　1969年，公司董事们意识到有两家公司企图收购本企业，于是要求总裁克林顿·伯内特（Clinton Burnett）采取措施“拯救公司，给公司注入活力”。伯内特采取的应对措施之一是聘请咨询顾问理查德·古德温（Richard Goodwin）担任副总裁，负责公司规划。20个月后，由于古德温的表现让董事会非常满意，他们遂把伯内特提升为董事会主席，而把古德温提拔为公司首席执行官兼总裁。

　　1970至1975年间，据《财富》杂志报道，古德温完全致力于“使这家一度停滞的建材公司重新复苏。”他对公司进行了改组，实施了11次重大并购和12次分拆，把公司总部从纽约搬到了丹佛，并导入了一种新型管理方式。这些举措使公司销售额从1970年的5.78亿美元跃升到了1975年的11亿美元，增长幅度高达91% 。在1970至1974年期间，公司的净收入增长了115个百分点。

　　尽管古德温取得了辉煌的业绩，但他略带张扬、自由奔放的风格（他留着时髦的长发，还会弹节奏极强的钢琴爵士乐）据说惹恼了保守的外部董事们。1976年，古德温的两项提议更是火上浇油。首先，他要求公司换掉与他们合作时间最长的一家金融机构。其次，他提议将公司董事人数从12名增加到15名，稍后再增加到20名。

　　1976年9月，古德温去纽约参加董事会，他刚一到，公司的三名外部董事就要求在他的宾馆房间进行一次简短的谈话。这三名外部董事说他们是公司董事会（共12名董事）中所有9名外部董事的代表，他们希望古德温辞职。当古德温质问原因时，他被告之：“依据公司的规章制度，我们没有必要告诉你原因。”两个小时后，三名董事带着一份古德温签了名的离职协议书离开了，把目瞪口呆的前任首席执行官给抛弃了。

　　琼斯-戴-里夫斯-波格律师事务所是美国第六大律师事务所，总部设在克里夫兰，在华盛顿和洛杉矶设了两个分所。它有220名律师，是一家声望极高的老牌事务所，其合伙人包括哈佛法学院前院长、美国住房与城市发展部（HUD）前部长、俄亥俄州塔夫特家族的一位成员（译者注：Taft，William Howard，美国第27任总统[1909－1913]）和美国

　　琼斯-戴律师事务所华盛顿分所的负责人是韦尔奇·波格（Welch Pogue），他已有八十高龄，无论是作为律师还是律师事务所管理者，他辉煌的职业生涯都已接近尾声。波格颇为自豪，因为他帮助创建的这家分所非常成功，而且几年后他的儿子将会接替他管理整个事务所。