权力与影响力　第四章(8)

　　为了打消该厂长在感情上对这项计划的抵制，产品经理找到了一个解决办法，并成功地付诸实施。首先，他找到一个该生产经理极为尊重的人转送了两份对该计划非常有利的市场研究报告，并附上一张条子（上面写着如下的话）“你看过这些报告了吗？它们让我很震撼，我不知道自己是不是应该相信这两份报告，不过……”，然后，产品经理又从公司最大的客户那里请来了一位代表，给该生产经理打了一个电话，故意很随意地说他听到了一个关于新产品计划的传言，并表示“希望像以往那样见见这些准备搞新产品的伙计们”。接着，在一次会议之前，产品经理安排两名工业工程师有意站在该生产经理附近谈论新产品的试验结果如何之好。此后他又召开了一次关于新产品的会议，他只邀请了该生产经理喜欢（或者尊重）的人同时也对新产品持赞成意见的人参加此次会议。会议过后的第二天，他去请生产经理在新产品计划书上签字，他居然签了！

　　这种做法很明显是在利用别人，至少在大部分人眼中是这样，而且这种做法是有风险的。一旦生产经理发现他被“戏弄”了，他很有可能采取强烈反应。不过在有些时候——这一点很关键——当一个人需要作为领导去解决特殊问题（类似上面的新产品开发计划）时，这种冒险是有必要的。

　　如果你有幸碰到了更少见的情形，那么你就会遇到更为强大的合作阻力，此时必须采用更强有力和更冒险的策略。一个很好的例子就是几年前哈罗德·麦格劳(Harold McGraw)成功地阻止了美国运通公司7的并购行为9。

　　当时，美国运通公司的总裁罗杰·莫利(Roger Morley)和董事会主席詹姆斯·罗宾逊三世(James Robinson III)一直在虎视眈眈地搜寻可以并购的公司，最终他们发现麦格劳－希尔公司(McGraw-Hill)8是一个好的猎物。当麦格劳－希尔公司创始人的孙子、现任公司首席执行官哈罗德·麦格劳明确表示对此并购不感兴趣时，他们却不愿意放弃。在1978年年底至1979年年初期间，他们提出以每股34美元的价格收购麦格劳-希尔的股票，随后又将这一价格提升至每股40美元。

　　哈罗德·麦格劳被这种恶意收购行为激怒了，他坚信并购不符合公司的最大利益，于是采取了一系列反击行动。首先，他在《华尔街日报》和《纽约时报》上刊登整版的广告，指责美国运通公司的标价并购行为缺乏“诚信和企业道德”。接着他又设法让美国众议院的金融委员会介入调查美国运通公司是否可以不遵守《银行控股公司法》(Bank Holding Company Act)9去搞多业经营。另外，他还开始收集运通公司违反美国《反阿拉伯禁运法》的有关信息并提出起诉。他也向社会公众提出警告：一旦运通公司并购了麦格劳－希尔公司，公司旗下的诸多杂志有可能出现言论不独立问题。

　　一开始，运通公司试图让拥有大量公司股票的麦格劳家族其他成员相信此次收购对大家都有利，但未能成功。据《财富》杂志透露，身为麦格劳－希尔公司董事会成员之一、拥有十万股公司股票的约翰·麦格劳(John McGraw)“在公司律师的劝说下打消了出售股票的念头，律师提出的几个主要理由是：华盛顿的联邦通信委员会(Federal Communications Commission)10就麦格劳－希尔公司的电视台经营许可证能否过户一事提出质疑，国会金融委员会(Congressional banking committees)也对并购一事提出诸多问题，这一切使得并购难以顺利通过，而麦格劳－希尔公司也会在长期的并购反并购过程中受到伤害”。最终，运通公司在付出了240万美元的代价后主动退出了。

　　强硬的策略无疑是有风险的，因为这会招致对方的报复。不过正如麦格劳－希尔案例所表明的，在有些时候必须把它作为最后的杀手锏。纵观整个历史，在实现重要目标的唯一手段是战争时，伟大的领导人几乎总是会挑起一场大战。强权有时候——虽然并非经常——是你的唯一选择。