权力与影响力　第四章(7)

　　与此同时，他们还精心为洛克菲勒准备了一套书——每一本都会介绍一个所要访问的国家——书里提供了他以前见过、这次又要见面的人员名单及相关信息，包括他们上次会面的时间与地点。这样，洛克菲勒在访问某国之前就可以在飞机上阅读相应的图书。通过这种方式，他可以重温和掌握相关信息，从而帮助他迅速与相关人员（有的多年未见，有的只有一面之缘）重新建立良好关系。

　　即便是会见素未谋面的人，洛克菲勒的随行人员似乎也能为他提供必要的信息，使他能够很容易地与那些人建立联系。洛克菲勒拥有多年的丰富经验，他也清楚地知道如何运用自己的魅力、智慧和其他个人特点迅速与陌生人结为朋友。

　　洛克菲勒的例子也许有点儿特殊。可是，我认识的所有成功的销售员都在用类似的技巧解决工作中的困难。幼稚的人常常会觉得这种做法不够真诚，是在利用别人；玩世不恭者则是淡然一笑，在他们看来工作中的人际交往就是这么回事。这两种人都没有抓住要害，他们没有看到只是在某些情形下——并非所有情形——才需要进行这种周密的计划和安排来协调各方关系。

　　例如，在工作中只有少量的横向关系、人们之间的差异性很小、都是在同一座大楼里工作时，这种策略就完全不合适了。在这种情况下，采用这种做法才真正是虚伪和利用他人，这种选择毫无必要。但是，对于我们前面谈过的销售工作或类似情形而言，洛克菲勒采取的策略才是高效领导人应该做的，这种做法表明：对于工作中的横向关系，管理者是用现实主义的态度去适应环境。

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　　良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵制态度。在这种情况下，我们有时候需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。

　　我们以通用磨坊公司(General Mills)或通用食品公司(General Foods)产品经理的工作为例8来说明这一点。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依赖从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工，这些员工常常数以千计，但没有一个是他可以直接管理的，相反，这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如，产品制造人员隶属于一个大的生产企业，销售人员则隶属于一家独立的销售公司，产品经理对他们没有任何正式的指挥权。

　　另外两个因素使得产品经理所面对的横向关系进一步复杂化了。第一个因素是那些生产、销售和配送人员不只负责属于他的产品系列，因此他们通常不会听从产品经理的要求去优先考虑他的产品系列。第二个因素是这些人的工作地点通常和他相距很远，因此他不可能在办公场所与他们有很多日常交流。

　　在这种情况下，产品经理必须面对横向关系所带来的许多棘手问题：如何使遍布全国的、不归你直接管辖的数百名销售人员愿意投入时间去为你的某个产品非常到位地搞一次新的促销活动，要知道，这种产品只是他们手中50种产品中的一种？如何使生产经理在给你的产品分配生产费用时做到公平合理而非无意间忽视了它们？如何使周旋于众多客户间的广告公司经理对你特别关照，使你的下一个电视广告片合情合理又不致惹人生厌？

　　在大部分时间里，一个好的产品经理就应该能够通过前面介绍过的人际关系拓展和沟通技巧来解决上述问题。但是，偶尔也会出现强烈的冲突和顽固的抵制行为，这时我们还需要求助于其他方法。

　　在有个案例中，一位产品经理就遇到了生产经理对他的强烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新产品计划都要经过很多人（包括相关的生产经理）的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常得意的新产品计划，并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。他坚信这个新产品能够给相关各方带来最佳利益——包括自己、公司、那位生产经理和顾客。但是，在和生产经理进行了多次讨论之后，他发现根本无法说服对方，生产经理对新产品的优点视而不见——至少在有限的时间内他无法说服对方（他确实认为如果能够有更多的时间，他是可以扫除这一障碍的）。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂呆过，在生产一种类似产品时遇到过很大麻烦，因此这样的计划一提出来，他几乎是本能地加以反对。