权力与影响力　第四章(5)

　　在此类案例中，要想进行有效的领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到科宁公司这家事业部各个部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额（或者产量、或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。最后，由于这家事业部已经存在很多年了，各个部门由于受到各自承担的任务、分工安排和关键领导人物的影响，已经形成了自己特有的部门文化。

　　在本案例中，该事业部的业务与公司的传统业务有所不同，这就使得整个情况变得更为复杂。由于存在此种差异，事业部的一些人员认为公司管理层并不理解他们的处境，公司要求事业部做的一些事情（例如采用某种考核制度）也并不符合该事业部的实际情况。

　　幼稚的人对这些差异和潜在的强大影响力视而不见，他们常常认为：在这种案例中要想争取人们的合作，只要发表一次“为吉帕赢一个球”3的优秀演讲就可以了。玩世不恭的人则常常认为可以通过私下交易来解决冲突。在这个案例中，科宁公司的高级主管们可以证实，现实生活实际上要复杂得多，他们竭尽全力花了三年时间才使这个复杂难题略有缓解。

　　在表面上看各方差异很大时，几乎截然相反的情形——低估共同的利益——常常会出现。这时，对形成差异的原因的错误分析将会导致把对方看作是“敌人”，认为相互之间几乎没有什么共同利益。最能说明这个问题的例子就是现在越来越常见的经理或专业人员和第三方——主要是政府和媒体——之间的横向关系，第三方的主要作用是协调公司与社会公众之间的关系。由于相关各方的观点和目标看起来有很大差别，每一方都会认为对方动机不纯、自私自利（这一点具有讽刺意义），于是就产生了敌对关系——这种关系对相关各方都毫无裨益4。

　　的确，当媒体向数以百万计的受众发布批评性的、不尽真实的报道时，经理和媒体的敌对关系会严重伤害经理所在的公司，甚至会使经理本人的声誉和公司的销售量受到严重影响。我和许多有过此类经历的企业界人士交流过，他们都说当时有种被“火烧灼”的感觉。同时，这种敌对关系也会伤害媒体自身。记者们需要信息，这是他们的立身之本。由于和企业界关系紧张，他们有时很难获得企业的内幕消息。我认识的大多数记者都曾抱怨过很难撬开商界人士的嘴巴，而这又浪费了他们大量时间，使得报道数量下滑，进而危及他们的声誉（因为他们不得不根据有限的信息做出报道，这些报道不可能完全准确）。

　　相反，我认识的那些能够妥善处理媒体关系的企业界人士，以及我见过的那些最成功的商业媒体记者，看上去都对企业界与媒体界的差异和双方的共同利益所在有着十分敏锐的认识。他们用共同利益来指导自己的行动，利用对差异的了解来预测什么时候可能出现抵制行为和冲突。在抵制行为不能完全避免时，他们会小心谨慎地估计对方的抵制程度。这实际上就是在评估对方的影响力。

　　正确评估对方的影响力是一种重要的领导技能，因为在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）不过是权力的基础之一。其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠道的控制；对有形的资源（如资金、机器设备和人力）的掌控；能体现个人某方面特长的工作履历；个人的品质，例如精力旺盛、才智过人和处理人际关系的圆熟技巧；以及和重要人物保持良好关系5。在具体管理情境中，任意一个权力基础都可能很重要，它们都可能成为一个人强烈抵制合作的诱因。