权力与影响力　第四章(4)

　　这个年轻人之所以那么做，原因和杰里一样，他把自己的“工作”看成是专业工作，他是一个专家，只需要搜集数据、分析数据并得出相关结论。他并没有从人际关系的角度看待自己的工作，或者说他没有意识到自己的工作需要领导技能，为此他付出了不小的代际（那个小个子男人的问题不过是无法记住这位咨询顾问所说的某些重要事实！）。

　　像这样的问题大都是可以避免的，但是这需要你能够经常思考下列问题：

　　我想实现的工作目标是什么？我未来的事业远景是什么？

　　今年我需要完成的主要任务是什么？这个月、这星期、今天所要完成的主要任务又是什么？

　　在每一项任务中，与谁的合作是必不可少的？可能会用到与谁的合作？

　　谁的服从是绝对必需的？换句话说，谁有可能阻碍或耽误这些任务的完成？还可能需要谁的服从？

　　企业和政府中的高效领导人会自觉地思考这些问题。我们选举出来的政府官员们对这些问题更是特别敏感，因为他们需要处理大量的横向关系。但是除此之外的大部分人在这方面还亟待提高。

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　　一旦准确地找出了相关的横向关系，对于领导人来说第二步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在以及抵制的程度如何。

　　很多原因都会导致有些人（甚至是非常通情达理的人）不愿意像我们期望的那样进行合作，哪怕我们认为合作会导致双赢的结局2。人们不愿合作是因为他们有不同的工作重点，或者是因为他们的时间和资源很有限，无法兼顾所有的事情（包括帮助我们）；还可能是因为他们能力有限，难以达到我们的要求。他们抵制合作是因为对于全力帮助所需要的时间和精力有不同的判断。他们不愿意合作是因为他们不知道我们到底要什么。他们抵制合作是因为他们不信任我们。他们冷脸相待（就像那个穿着皱巴巴棕色西装的男人）是因为对我们存有怨气。而最重要的原因可能是他们对参与合作所能获得的利益与我们有不同的看法，他们担心在合作过程中自己的利益会受到损失。

　　上述列举的人们抵制合作的原因归根到底是人们之间的多样性造成的。人们在利益关系、能力、工作重点以及形势判断等方面的重大差异常常会导致冲突而不是合作。在横向关系中，各方的分歧可能会很大——肯定要比上下级之间的分歧大。例如，一个财务部的中级雇员在某项目合作中要对一个研发部的中层经理负责，他们在目标、价值观和理念上的差别比他们与各自的直接上司的差别要大。如果横向关系还涉及外部人士，如全国工会领导、政府官员和媒体人士，这种差别可能会更大。

　　对这些差异进行系统性分析是横向关系管理的核心工作。但是在大多数情况下，人们并不能对自己所处的环境进行客观现实的分析，而只是进行幼稚（自认为分歧很小，大家都愿意合作）或玩世不恭（自认为分歧巨大，没有人愿意合作）的推测。特别是年轻人，他们常常以为在同一家企业工作的人员当中没有或者不应该有什么差异。他们认为大家的利益都是高度一致的，一旦发现同事的想法和他们不一样，或者不按他们心目中的最佳方式做事，他们就会感到很意外和愤怒。在和其他部门的职员意见不统一时，他们往往认定对方能力太差或顽固不化，他们对导致分歧的诸多因素视而不见，也不知道企业的各部门之间很容易发生冲突。

　　为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部(Corning Glass Company's Electronic Products Division) 这一案例3。该事业部是科宁公司旗下九个事业部中的一员，主要为几个市场提供无源电子器件2。在1968年的夏天，这个事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。产品开发部对营销部大为不满，认为他们没有提供新产品的详细技术要求；他们对销售部也很不满，认为他们没有提供消费者对新产品的反馈意见。一方面，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。而且，生产部也“不信任营销部的人”，认为营销人员“缺乏准确预测市场变动趋势的能力”。另一方面，营销部认为生产部“保守、不愿意承担风险”，他们对生产部“缺乏合作意识和无休止的诽谤”非常愤怒。他们对产品开发部也有怨言，认为开发部的人行动缓慢，不能及时响应营销人员的要求。最后，销售部认为营销部的人员都“不称职”。销售部有时甚至在电话里就对生产部的人员大喊大叫，指责生产部对顾客的服务要求置之不理。