权力与影响力　第四章(2)

　　三天之后又发生了另外一件事，也是灾难性的事件。那天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新做了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的五分之一。根据这一最新情况，杰里的上司告诉他必须停止这项研究，他们还有更重要的工作，“对不起”。

　　杰里愤怒了。在这个项目上投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到这个项目十分重要，而且从感情上也无法割舍它。他不知道为什么公司会如此愚蠢，自己是否应当继续为如此愚蠢的公司工作。

　　下午4点45分，杰里辞职回家。第二天，上司给他打了两三次电话，他都没有接。他花了一个星期才让自己平息了愤怒，六周后他找到了一份新工作。

　　在他开始新工作不久，他接到一个在原先公司搞程序开发的朋友的电话。这个朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前三周知道了这个项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉

　　得知这一类事情之后，幼稚的人通常会对该事件主角身边之人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义做法感到愤怒，他们把杰里之类的人看作是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当作傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，从一开始就可以预见到该项目必定失败，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。

　　事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们陷入麻烦。

　　杰里工作的特点是主要靠自己，与其他部门的人没有多少联系，基本上是一种由个人独立完成的工作。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭杰里一个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。

　　在这类情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。

　　在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：

　　1.确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙的、难以察觉的横向关系（换言之，就是弄清楚要领导谁）。

　　2.对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及抵制的程度要有一个预估（即对何处需要加强领导做到心中有数）。

　　3.尽可能地和这些人建立良好关系，通过采取沟通、教育和谈判等方式来减少或者克服大部分阻力（即运用领导工具）。

　　4.在做不到第三条时，就要精心选择和采取更加巧妙、更强有力的办法来对付抵制行为（在领导时要勇于面对困难）。

　　本章后面几个部分将详细讨论这四个步骤。

　　2

　　如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但往往并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。实际上，工作中的依赖关系主要受从业人员的目标、价值观和规划的影响，一旦这些因素有所变动，依赖关系也会随之而变。这就意味着每一项新任务都会带来新的横向关系，即便是同一项任务，工作方向的重大改变也会带来新的横向关系。