权力与影响力　第四章(1)

　　权力管辖范围之外的关系：消除抵触并在不能直接管理的情况下取得合作

　　专业技术工作中的权力倒挂现象大多与权力管辖范围之外的人员有关，在很多管理工作中也存在这种情况。对于管理工作而言，个人的工作绩效除了要依赖他们的上司和下属以外，还要依赖另外一些人，而管理者对这些人并没有多少正式的控制权。这种情况又因为许多其他因素的影响而变得愈加复杂，这些因素包括：管理工作可能涉及大量的横向关系；相关各方可能在地理上很分散；各方在目标和理念上存在很大分歧；甚至对哪些是重要的横向关系都有不同看法等。这些因素和其他因素一起，使管理权力范围之外的人员成为一项十分艰难的领导工作——同时它也是一项十分重要的领导工作。1

　　1

　　由于横向关系处理不好，每天都会导致一些好点子得不到重视，具体数字不好估计。但这个数字一定不会小，相关人士也会因此而感受到极大的挫败感。

　　这方面的一个典型例子是加州硅谷(Silicon Valley)1北部某公司的一位年轻程序员杰里·卡特勒(Jerry Cutler)。他是在35岁时遇到这个问题的，当时他已经在公司服务了四年。虽然他没有大学文凭，但在公司里却是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。

　　杰里将公司生产的某种设备应用于医学的念头最初萌发于1978年，那时他的岳母生病，住院六个月。在这半年里，他和妻子每周都会去

　　受这些谈话的启发，杰里在1978年秋向其上司以及上司的上司建议就此重要事件进行会谈。在会议上，他向上司汇报了最近在医院的所见所闻，然后展示了他刚刚草拟的关于一种新型医疗设备的技术说明书。该设备实际上是对公司现有产品的一种巧妙改进，当时公司的这种产品并无医学用途。

　　杰里的报告给上司们留下了很深的印象，他们很欣赏杰里的点子和激情。于是在一周之后，他们同意让杰里在其后的两个月内用一半的时间来与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。

　　杰里带着多年未有的热情投入了这一项目的开发工作。最初，一切都出乎意料地顺利，他成功地让公司内对此产品感兴趣的人加入了项目团队。此外，最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。

　　但是好景不长，很快杰里就碰到了麻烦。一开始都是些小问题，但这些令他恼火并且花掉他不少时间。例如，杰里要求付给一个高中生邻居50美元报酬，因为他前后花了12个小时帮助杰里在地下室干金属加工活，但这一请求被财务部工资处驳回，理由是“根据公司政策，这类请求必须要先征得公司七级以上管理人员的签字同意才行”。杰里花了几乎半天的时间和财务部争论，却一无所获。最后只能求助于上司来帮忙，但是上司对此很不高兴。

　　项目开始一个月之后，问题变得愈发严重。一个星期二的下午，工程部的一位负责人给杰里打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告之此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。工程部另派了一个资历较浅的工程师来帮助杰里，但一周最多只能在他这儿干5小时。杰里抱怨工作失去了连贯性，新人缺乏经验不说，每周的工作时间又那么短，这严重影响了项目的顺利进行。工程部经理说他很抱歉，但爱莫能助。

　　杰里立即向上司诉苦，而上司也生气地批评杰里在该项目上花费的时间太多。他指责杰里耽误了其他工作。杰里的郁闷可想而知。

　　第二天，情况变得愈发糟糕。上午10点半杰里接到一个电话，告诉他生产部负责该项目新产品成本核算的人正在纽约处理下属工厂中发生的一起小事故，打电话的人不知道此人什么时候回来，也不知道他在杰里的项目中做到了什么程度。杰里想到上司那里寻求帮助，但又意识到这不是什么好办法。