权力与影响力　第三章(7)

　　另外一个陷阱——与第一个相关——我称之为“我无所不能”综合症。在有了多年的成功经历和掌管拥有很大权力的职位以后，管理者可能会忽略他的权力基础其实相当脆弱——特别是在业务知识和人际关系方面——于是得出结论：他有能力领导一切。那些患有此种疾病的人，不仅会决定进行前途渺茫的多元化经营，而且有时还经不住诱惑跳槽到其他行业、其他公司担任高级领导工作，而这些工作是完全不适合他的。然后他们失败了，这对于他们自己和公司来说都是一个悲剧。

　　成功的领导者在职业生涯中期的另外一个挑战是：他们可能会变得不再尊重、同情和理解占员工大多数的无权阶层。如果相关决策很复杂，而高级管理者又脱离“群众”，那么，他就很容易忽视这些决策对“小”人物的影响。如果出现了这种情况，领导人就会走向失败。

　　就在几十年前，这些问题还只是与一少部分人有关。现在则完全不是这样了。现在（今后更是这样），这些问题正在影响成千上万的人，而他们通常还没有做好有效应对这些挑战的准备。

　　最后，在职业生涯的晚期，管理者仍然要面对很多挑战，主要是与继任和过渡有关的挑战。在重要岗位上工作多年之后，有些领导人很难从容地、负责地让渡权力。

　　在职业生涯晚期，领导人首先要挑选一位优秀的继任者，并且对他进行培养以便让他胜任这项工作。这需要花费时间、付出努力和细心观察。这个时期的工作还包括为自己准备好未来的“退休生活”。对有些人来说，这可能意味着在

　　最后，负责任的领导还意味着实现平稳有效的过渡，绝不要像美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩(Harold Geneen[1])或哥伦比亚广播公司的比尔?帕利(Bill Paley[2])那样把着权力不放。

　　就应对职业生涯后期的挑战而言，一套好的继任制度帮助很大。而大多数与我有过合作的公司实际上都还没有建立一套良好的制度。有些公司只是在最高层有这么一套制度，但是在稍低一些的层级就没有了。由于当前的领导工作出现了管理层级下移的趋势，中低层级的继任制度将会变得越来越重要。

　　如果工作环境中的各种关系不是很复杂，这些领导、权力和影响力问题也就不那么重要和相对简单。但是，那个关系简单的时代已经一去不复返了。在可以预见的未来，企业中将出现更多的差异性和互赖关系。工作中的权力和领导问题将会变得更加关键和重要。而且我很担心我们是否为此做好了充分准备。

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　　并不是所有人都同意上述结论。在过去几年间，当我与人们讨论这些问题时，主要有三种反对声音。在这里我简要介绍一下他们的观点，然后说明为什么我认为它们是错误的。

　　首先，有些人认为：多样性和互赖性问题可以通过大规模降低社会复杂程度来得到解决。有些人提出要简化组织结构，给人们更大的自主空间和更多的权力（authority）。另外一些人则认为应该缩小组织规模。回过头来重新使用简单的技术，以及减少国际客户的数量。简而言之，从根本上减少多样性和互赖性。

　　这种逻辑推理有两个问题。第一，它没有意识到社会复杂性的内在好处。减少冲突也意味着创造、创新和灵活性的减少。第二，这种论点忽视了逆转上章所述诸多趋势的难度。这些带来更多社会复杂性的趋势，常常是我们无法控制的一些外部强大力量的产物。

　　当然，现实中确实存在一些不必要的互赖关系和有害的多样性，我们可以而且应该清除它们。有些企业中的部分复杂关系是历史原因或前任领导造成的，这些已经不适应当前的需要了。我知道有些公司通过剥离不相关的产品系列、废除过时的制度和流程以及创建半独立性的事业部，使它们的管理得到了加强。但是，这些务实的变革并不能大幅度地减少工作环境中的复杂性。这些公司的核心管理层仍然需要掌握本章前面所提到的那些领导能力。