权力与影响力　第三章(6)

　　综上所述，这些优势——权力、能力和用权力管理复杂关系的决心——可以产生很大作用。他们能够把约翰—曼维尔公司 (Johns-Manville[1])、琼斯-戴律师事务所(Jones, day[2])、美国广播公司(ABC[3])案例中的那些压力转化成良性的适度紧张感。假如在这些公司中有更多的人（特别是关键岗位上的人）拥有上述优势，他们所经历的恶性权力斗争即使不能完全消除，也能大大减少。另外，人们也可以更早地认识到这些潜在的冲突及其深层根源。基于这种认识，他们可以主动采取措施，使相关事件取得一个更好的结果。这样，人们的感情及其职业生涯不会受到伤害，组织资源也不会被浪费掉。这些优势确实非常重要。

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　　为了制定有效的计划和建立广泛的关系网，我们需要利用各种权力资源，但这并不是一件容易的事。它需要时间、汗水和处处留心。由于涉及的相关人员成千上万，他们的相关信息足可以装满一个小

图书馆，因此，找齐这些信息和建立关系资源常常要花好几年的时间。而且，此处涉及的相关技能大部分都是早年没学过的。这些技能主要是通过长期的经验教训和向高水平领导学习来得到提高和完善的。

　　因此，对于那些有志于从事领导工作的人来说，初期职业生涯的重大挑战就是建立有效开展工作所需要的权力基础。假如他们做到了这一点，其职业生涯中期的主要挑战就变成了如何负责任地运用他们所获得的权力，而不是去滥用权力。随后在他们职业生涯的晚期，挑战又变成了如何放弃这些权力——让选定的接班人平稳接过权杖。本书的第三部分会详细分析这些挑战。此处只是一个简要的概括：

　　就个人职业生涯的初期而言，第一个挑战就是如何选择至少在一定程度内适合自己的需求、价值观、优缺点的行业、公司或岗位。这种匹配有利于你建立自己的权力基础。比如，由于你所接收到的信息都是你感兴趣的，因此这也使得你更容易掌握相关业务。由于你喜欢和理解这些员工，建立良好的工作关系就不那么困难。由于工作很对你的胃口并且相对轻松，你就比较容易取得良好的业绩，同时还能拥有一份出众的工作履历。

　　职业生涯初期的中心任务是建立领导工作所需要的权力基础，而建立这些基础需要投入时间和精力。那些只盯着薪水和升迁（而非工作履历、个人声誉、业务素养、良好关系和人际交往技能等）、野心勃勃的年轻经理或者专业人员可能在短期内会取得很大进展。但他的短视行为迟早都会得到惩罚。他也许能比同事更早一些跻身于重要的领导岗位。但是升迁之后，他肯定会遇到很大的困难，原因就是权力基础不牢固。

　　建立权力基础需要特别注意职位晋升的速度。当然，如果晋升得太慢，就无法积累重要领导工作所必需的业务知识和人际关系等资源。但是，晋升得太快可能更危险。年青管理“明星”的

火箭式提拔，往往意味着他知识学习还不够、人脉关系还不深、工作资历还不够老，因而不足以应对高级管理工作。在这种情况下，一个很有潜力的人才就被毁掉了。

　　二三十年前，关注这些问题的只是一小部分想竞争当时为数极少的领导岗位的人们。今天，成千上万的人都要关心这些问题。但是我怀疑，真正意识到其重要性的恐怕只是他们中的一部分，很可能为数极少。

　　那些在职业生涯初期渡过这些难关的管理者，在职业生涯中期又会遇到一系列新的难题。在20世纪70年代，一批成功的领导者都掉进了一个陷阱，其表现形式常常是并购或内部多元化，这种做法不知不觉就在员工间产生了复杂的多样性和互赖性，而这让领导者无所适从。针对多元化的重要决策一夜之间就使权力倒挂现象大大增加了。领导者的能力已经不能适应新形势的需要了。当这种情况发生时，很少会有人主动辞职，他们只是设法维持局面。于是公司业绩慢慢恶化。最后，他们年龄到了，光荣退休。新的领导班子开始出售或者关闭那些多元化业务，直到局面变得可以控制为止。