权力与影响力　第三章(5)

　　更具体地说，对于横向关系而言——即那些管辖范围之外的人员——有效负责的领导首先要求对哪里存在这类关系保持高度敏感。这就是说，管理者要经常思考在管辖范围之外的人中，谁的合作与服从可能是成功实施相关决策或方案所要倚重的。这还要求管理者注意分析：哪些人有可能会抵制合作，原因何在，抵制强度如何，抵制方式是什么。这实际上就是对抵制者的动机、观点和影响力的评估。管理者还需要掌握在严格的时间条件和地域条件限制下建立良好工作关系的技能。管辖范围之外的人通常很难见到——或者是地点原因或者是因为其他重要工作占了本可用来会面的时间——这使得建立和维持良好关系成为一种真正的挑战。由于这些人在观点和利益上都有很大差异，他们有时可能会对你进行强烈的抵制，所以在有些时候你也要敢于采取非常强硬的手段来对付这种抵制。

　　在公共部门里，特别是公众选举产生的岗位，这种对各种关系的敏感性及管理技能是十分重要的，因为这里总是会有很多横向关系。但是在私营部门中，其重要性也正在不断地提升，因为与管理和专业工作相关的横向关系也在不断地增加，这已经成了一个趋势。

　　就上司关系而言，高效领导要求下属不要像孩子一样，把管理双方关系的责任全部推给上司，而是积极主动地承担起建立和维持上司关系的责任。对于我们来说上司实在是太重要了（尽管他也是个普通人），所以不容有失。

　　有效地建立和维持与上司的关系包括四个基本步骤。第一，尽可能多地搜集有关上司的详细信息，包括其目标、长处、短处和喜欢的工作方式——以及他工作上有哪些压力。第二，需要进行一次实事求是的自我评价——自己的需求、目标、长处、短处和个性。第三，在上述基础上，主动建立一种满足双方关键需求、适应双方工作作风、以双向期望为特征的良性关系。最后，在维持这种关系时，管理者应当及时向上司汇报、做事诚实可靠并且有选择地利用上司的时间和其他资源。

　　我认为：幼稚者和玩世不恭者都认为人们建立和维持与上司的关系的唯一原因是为了自己的“政治”利益。他们没有看到在复杂的组织中，没有上司的支持是无法进行有效领导的；除了积极主动地与上司搞好关系以外，这种支持不会自己送上门。此外，在当今时代，上司和下属之间的差异性不断增大（在种族、年龄、国籍、性别、教育背景等方面），互赖性也变得更为复杂，我认为，双方关系“自动”向好的方向发展的概率是越来越小了。

　　就下属关系而言，高效领导首先要求管理者必须认识到他不是在面对一组个体，而是管理由不同员工通过各种相互关系组成的一套复杂的人际关系网络。要想管好这个关系网，不仅需要了解每位员工的个人信息，而且需要了解他们之间的各种关系。

　　掌握这类信息有助于领导者解决管理工作中经常出现的权力倒挂问题，但并不能彻底解决。要想真正领导下属，管理者还需要在尽可能多的下属中建立尽可能高的声望。这意味着要综合运用你的工作履历、人际交往能力、聪明才智以及其它个人优点来建立良好的声誉，并赢得员工的尊重。管理者不仅要在直接下属中树立自己的声誉，还要在尽可能多的其它下属中——尤其是那些关键岗位上的员工（不管他们的级别是高是低）——建立自己的声望。

　　假如你的职位有一些实权，你应当利用这种权力来建立自己的下属体系，让他们之间的差异性和互赖关系为你的总体目标服务，而不要让他们形成帮派等负面东西。强有力的领导意味着要创造一个环境，在这个环境中，通过有效的团队合作，内部冲突可以产生创造性的决策方案，恶性权力斗争、官僚内讧和本位主义则会被降到最小程度。

　　在今天，强有力的领导意味着通过经常性的、有明确目标的干预，使下属系统保持平衡和方向一致——这种干预有时直接有时间接；通常是温和的偶尔也会强硬；常常注重实质有时也强调形式；有时注重参与有时强调专权。