权力与影响力　第三章(4)

　　这些信息以及高度重视它们的态度是做出明智决策的关键。这就要求我们实事求是地回答以下问题：要实施某项方案需要得到谁的合作？谁的服从是必不可少的？会有人拒绝合作或服从吗？如果会，为什么？他们会有何等的抵制强度？我能减少或克服这种抵制行为吗？用什么可行办法来做到这一点？这些可行办法是否符合每个人的最佳利益？假如不是，为什么？什么人必须付出何种代价？如果我们不能回答这些问题——在大多数情况下，答案不会自动产生——那么，我们做工作就像被蒙着眼睛穿越地雷阵。

　　但是，只有信息肯定是不够的。你可能清楚地知道应该干什么，但就是做不成，除非你能够得到必要的合作与服从，除非他们愿意听从你的意见，除非他们愿意相信你说的话。换句话说，你需要得到大多数人对你的信任，这就是你的影响力所在。这也意味着你要与上司、下属、下属的下属、企业中其他部门的同事、外部的供应商或客户（事实上就是所有你要依赖的人）建立合作关系。这种依赖性越强，这些关系就越重要。

　　基于尊重、佩服、需要、责任和友谊的良好工作关系是做好领导工作的重要权力资源。如果没有这些关系，人员之间的差异性就会引发互相怀疑，互赖性则会阻碍命令的顺畅传达，在这种环境下，最好的想法也会被拒绝或者抵制。另外，由于这些关系同时也是重要的信息渠道，缺少了它们我们就无法建立有效的信息基础。

　　建立这些关系是很困难的，如果关联方很多，而这些人在地理上又很分散的话，建立关系就会更加困难，除非你还有另外一些权力资源——出色的工作履历和良好的个人声誉。如果领导人缺少权力资源，出色的工作履历与可信的个人声誉可以帮助他迅速建立和保持与其他人的良好工作关系。对于重要的领导岗位而言，需要与众多人等打交道，而且时间至关重要，因此，上述权力资源带来的时间节约就显得十分重要了。

　　反过来，开发和利用这三种权力资源也需要一定的技能，这些技能本身也是一种重要的权力资源。其中包括认知能力：准确判断谁真正拥有解决某个问题的影响力；评估人们之间的分歧及其根源；找出人们的共同利益点。也包括人际关系方面的技能：尽管在现代社会中，人们相距较远、面对面交流较少、所承受压力较大，但是领导者必须与各种各样的人建立并维持良好的工作关系。此外还包括一系列施展影响力的技巧：知道在具体环境中如何巧妙地运用信息、关系、正式权力和其他权力资源。同样，这中间也包括一系列与具体业务或部门相关的专业技术技能。

　　这些技能、信息基础、所有的合作关系以及工作履历都是对岗位权力的补充，它们有助于管理者在高度复杂的企业环境中进行有效领导。这些权力资源可以帮助管理者制定一套有远见的行动计划，以便把恶性权力斗争减少到最小程度；用尽可能符合大多数人利益的创造性方法高效率地化解冲突。它们帮助管理者建立起一套必要的资源网络以便相关行动计划；它们使管理者有能力吸引优秀的人才、融到急需的资金和提出新颖的产品创意；它们使管理者有能力根据行动计划配置这些资源。归根结底一句话：这种资源网络和行动计划也是管理者进行有效领导的权力资源。

　　要想用好上述能力，领导者必须愿意有效、高效、负责地管理各种相互依赖关系：不能只追求短期利益；不能只追求个人升迁；不能只为其中一方的利益服务——无论这一方是谁——不能只服务于客户、员工或股东的利益。他必须有效地管理所有工作关系，包括向上的关系、向下的关系和横向的关系。他还必须妥善处理这些关系所带来的各种挑战。而这些挑战为数众多，不易对付。

　　妥善地处理管辖范围之外的人员关系意味着在没有正式管理权的情况下，你愿意并且能够克服重重阻力，实现共同合作。实际上，成功地与上司打交道实际上意味着你愿意而且有能力管理上司。而有效地管理下属则意味着你愿意而且有能力应对人际关系网——由下属之间形成的各种关系组成，而不只是管理单个的个体。