权力与影响力　第三章(3)

　　今天，很多人都不重视这种关系网络的管理。他们喜欢（学校也一直这样教育他们）只关注工作中的技术问题。当别人不主动与他们合作时，他们往往把问题完全归罪于他人。当别人要求他们帮忙时，他们常常不满地抱怨自己无法安心做“本职工作”。在他们的业绩考评结果低于期望值时（这总是难免的），他们常常认为自己是“公司政治”的受害者。

　　对于员工而言，这意味着我们不再需要大批独裁式的“专家”，而是需要那些能够在技术领域进行领导的人，最好他们还能够领导自己管辖范围之外的人员。对于中下层管理人员而言，这意味着我们不再需要玩世不恭的丛林斗士、追求独立自主的工艺师或者绝对服从管理、毫无创造性的员工——迈克尔·麦考比[1]说过，如今这样的人满大街都是，我也完全相信这一点3。相反，我们需要的是那些能够在职责范围内积极带动下属、同事、上司和外部人员实现优秀业绩的人。对于企业的高级管理人员而言，这意味着我们不再需要只考虑股东利益的财务分析专家，也不再需要只为其他资深官僚阶层服务的官僚主义者，也不再需要为了搞好客户关系和增加销售额而向经销商卑躬屈膝的销售专家。相反，我们需要愿意而且能够维护全部利害相关方之利益的人4。

　　有些人可能认为传统的创业家是一条解决出路，但这并不正确。因为这些人往往善于处理与顾客、供应商和金融机构的关系。而且，成功的创业家还很善于管理下属。但是，传统的创业家往往不善于管理自己管辖范围之外的员工。他们与上司的关系往往也不算好，并且本能地把其他部门的员工和上司看作自己的敌人。这就是他们愿意承担很高的职业生涯风险和财务风险，去努力创办自营公司的一个关键原因。

　　由于互赖关系不断增加，因此我们真正需要的是大批拥有（广义）领导技能的人。100年前，只有几千名精英需要管理大量的相互依赖关系，而今天这个数字已经达到了几百万。而且由于人们的差异性越来越大，我们所需要的领导技能也变得更加复杂了。领导100名有着相同目标、价值观和理念的人是一回事，领导100名但内部有20个对立派别的人则完全是另外一回事了。

　　从本质来说，相关的领导技能既包括认知能力也包括人际关系技巧。具体有：准确评估人们在目标、价值观、理念和利益上的差异大小的能力；洞察人们之间微妙的相互依赖关系的能力；判断上述两项之未来影响的能力。同时，还要能够有效地影响大量存在一定差异性的群体以成功实施管理方案。这些就是企业需要的领导技能。

　　本书的第二篇将会详细介绍这些领导技能。但是，我认为在这里简单地总结一下还是有必要的。此处的小结不对相关结论进行详细阐述，我们会在第二篇做这些工作。

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　　要想有效负责地处理纷繁复杂的多样性和互赖性，首先需要拥有足够的权力来解决领导工作中固有的权力倒挂现象，其次就是要尽可能负责任地用这种权力处理好所有的相互依赖关系。

　　一个领导人所需要的权力必然有很多种。权力基础也有所不同，包括信息和知识、良好的工作关系、个人能力、正确的行动计划、资源网络和良好的工作履历等。

　　名言“知识就是力量”当然适用于今天的很多工作。但是，在领导工作中特别重要的知识并非书本上的知识或课堂上的知识。领导工作需要的知识是关于社会现实（领导工作是它的一部分）的详细信息。

　　今天，一个人如果不能敏锐地体察工作环境中的多样性和互赖性，他就无法进行有效的领导。这意味着你必须了解所有相关群体，也许有数千个利益相关者；必须了解所有相关群体的不同看法：知道他们想要什么、如何看待这个世界及其利益所在；必须了解各种观点在什么地方会发生冲突——通常是存在重大分歧的地方；必须了解每个群体用何种权力来追求他们的利益，以及他们准备如何利用这种权力。