权力与影响力　第三章(2)

　　以新产品开发为例。行业领先者常常让工程师、营销人员和生产人员——有时也让消费者、供应商和其他人员——参与其中。尽管他们知道这样做会使产品开发过程变得更难管理，因为它会带来许多冲突，但他们还是坚持这么做。他们相信：如果只让工程师或营销人员去进行新产品开发，开发过程倒是好管理了，但开发出来的新产品常常档次很低。由工程师单独开发出来的新产品，可能技术领先、产品一流，但是往往生产起来难度较大，而且常常不符合市场的需要——至少价格偏高。营销人员单独开发出来的新产品大都能迎合当今市场的需要，但是常常在技术上不可行或所用技术很快就会过时。同样，生产人员单独开发的新产品通常很容易生产，而且往往价格低廉，但是常常对市场需求变化和技术发展不敏感。

　　我曾工作过的那些优秀公司——IBM和GE等——都认识到了这一点2。他们不再成批地雇用有相同专业知识背景的人，也不再把员工安排到管理架构中有相对独立性的岗位上去，尽管领导者在管理复杂关系遇到重大挫折时还想回到以前的管理模式。相反，他们承认：复杂关系和内部冲突是不可避免的，我们应当积极地应对这些问题。一旦我们做到了这一点，冲突的解决过程就能有效地把人们凝聚起来、消除不必要的分歧和鼓励良性的相互依赖关系。而这反过来又会减少不必要的冲突，使得复杂关系更加易于管理。

　　但是，我曾经工作过的“问题”公司通常走的是另外一条道路。在这些企业中，你会发现：为了便于管理，高层领导者会尽量减少差异性和相互依赖关系。他们的周围都是一些和他们观点相同的管理人员。企业的组织结构非常固定，被分成了一系列具有相当自主性的部门，而且只能进行上下级交流（这样就减少了横向依赖关系）。这种做法确实减少了很多冲突，而且在短期内使工作变得非常轻松，但是从长期来看，这种做法会损害公司的业绩。在有些案例中，公司的产品和服务变得越来越低劣，结果迫使顾客投向了竞争对手的怀抱。而在另外一些案例中，新的国际竞争对手又用更具创新性、价格更优惠的产品把顾客抢走了。不过，这两种情况的结果是一样的：激烈的竞争影响了企业的收入和利润，进而使各个部门不得不相互依赖，因为它们必须相互争夺有限的企业资源。而软弱的企业领导又不能有效地解决这些问题，从而导致更多的官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争。人们的精力都浪费在这些不理智的权力斗争上了，于是企业效率下降，成本上升，创新活动彻底消失，同事感情日益疏远。所有这些又导致了更多的冲突和更难管理的企业局面。

　　在这两条道路中，一条正在被问题重重的官僚组织所采用，一条正在被优秀公司所采用，这更进一步说明我们所面对的挑战是何等强大（参见图3-1）。很明显，那些我们难以控制的发展趋势正在使工作环境变得更加复杂，而这又会导致更多的冲突或潜在冲突。如果应对得当，我们将会受益无穷。创新性的思想、创造性的解决方案、创新型的产品和服务会使得企业更加成功，也使我们的工作变得更有意思。相反，如果我们不能有效地处理这些复杂关系，其代价将十分高昂。官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争会降低效率，提高成本，扼杀创新，疏远同事关系，几乎所有人都会身受其害。

　　至少在我看来，当今我们面临的最大挑战之一就是如何让企业顺利走完图3-1中右边的道路，而这一点则要求企业开展高水平的领导活动。

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　　以上的分析说明：如果我们希望当今主导着世界而且未来会继续主导世界的诸多企业可以进行有效的、负责任的领导，则我们必须：（1）不能让企业变得过于复杂以致无法管理；（2）在企业中安排那些愿意并且能够处理复杂关系的人做领导，这种安排不仅包括少数高层管理岗位，而且包括所有存在权力倒挂问题、需要高效领导的工作岗位。找一个温斯顿·丘吉尔[1]或托马斯·沃森[2]这样的人物坐公司头把交椅当然不错，但这还不够。大多数从事专业、管理和技术工作的人也必须要能够熟练地处理工作中十分复杂的相互依赖关系。而他们也必须把这当作自己的一项重要工作内容。对于工程师、会计师、营销人员或其他类似人员而言，胜任技术性工作是绝对必要的，但只有这一点还不够。