权力与影响力　第三章(1)

　　领导的挑战：成功驾驭工作中的复杂局面

　　上一章的分析可以归纳如下：控制着当今世界而且在可预见的将来其作用会更加重要的工作组织，有以下特点：在差异很大、甚至是跨越国界或洲界的员工群体之间，常常会产生一系列数量巨大、错综复杂的相互依赖关系。以各种复杂方式形成相互依赖关系的员工之间存在很大的差异，这不可避免地会导致冲突，而且人们希望在相关事件中发挥自己的影响力。至少在一定程度上，这种互赖关系迫使人们与他人进行交往。在交往过程中，人们之间的差异性常常使他们难以就重要问题达成共识，于是，就会产生冲突。同样因为他们存在相互依赖关系，所以不能对冲突置之不理。他们被迫去发挥自己的影响力，以便解决相关冲突。但是由于各方的目标、工作重点、理念有所不同，很难找到各方都满意的解决方案，冲突的解决过程将会耗费大量时间，人们的心理也不得不承受煎熬。所以，有时人们不再寻找各方都满意的解决方案，而是去想办法战胜对方。相应地，这又很容易变成狭隘的本位主义和具有破坏性的权力斗争。而这种恶性循环常常会带来更大的差异性（这是各方采取敌视态度的结果）以及更多的相互依赖（这是政治斗争的结果），所有这一切又会产生更多的冲突，从而使得局面越来越难以控制1。

　　实际上，打破这种恶性循环实际上是我们当前所面临的重大挑战之一。

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　　对于不同企业而言，出现第二章所提到的那些问题的可能性并不是一样的。企业规模越大、项目越多、所用技术越复杂、竞争越激烈或资源越匮乏、同行业其他公司规模越大、员工在培训、文化和年龄上的差异越大、工作岗位的专业化程度越高、管理层级越多，企业中的多样性和互赖性就越强，也更有可能出现内部冲突和权力斗争。这就意味着在此类企业中，我们可以看到更复杂的相互影响过程、公司政治和权力斗争。即便两个企业在以上诸方面都完全相同，但由于领导人处理问题的技巧和态度有所不同，这些特点所产生的结果也会大相径庭。这正是关键所在：高度的多样性和互赖性不一定必然导致破坏性的斗争，恰恰相反，如果能够进行富有成效和高度负责的领导，这种环境可以产生高明的决策、创造性的解决方案和创新型的产品或服务。

　　研究决策程序的人常常会注意到：多样性和互赖性正是孕育创造性思想的必要条件。假如在决策活动中只有一个人参与（没有相互依赖），或者所有参与人员都是同一种思维模式（没有差异），那么，讨论过程中所能获得的信息范围总是很窄的。如果参与决策的人有不同的观点，在决策过程中我们通常可以得到更多的信息，这是因为人们之间会出现更多的观点冲突。而正是这些观点冲突使我们停下来思考并设法寻求解决之道。

　　“沙漠生存训练[1]”是团队决策培训中很常见的一个练习，它可以很好地说明上述观点——即团队决策优于个体决策。在这个练习中，参与者会得到几页背景资料，背景是一架飞机坠毁于美国西南部的一个沙漠中。这些“幸存者”身边只有少数物品（共15种[2]），要求参与者按照这些物品对幸存者的重要程度进行排序。当每个参与者独立做出各自的选择之后，他们被分成几个小组，要求每组必须达到统一意见。结果显示：五次练习中有四次都是团队决策优于个体决策。而且，即使每个参与者都能较好地做出选择，团队决策也常常优于任何一个人的决策。

　　研究组织理论的学者也有类似的发现。在那些行业领先者以及创立新行业的公司中，常常存在高度的多样性和互赖性，并且有很多冲突。这些公司的管理者有时故意采用一套看似混乱的组织结构，从而形成复杂的相互依赖关系。他们鼓励甚至强迫大家去接触和交流。在此过程中，他们知道会产生更多的冲突，也知道会产生更多的短期问题，但是，他们同样相信：如果这些冲突能够得到有效的控制，就会产生更多创新性的想法、更多创造性的解决方案，以及更多创新型的产品和服务。他们认为这种创新能够使公司更具