第一章 创新的经济效应(4)

　　在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。曾经有一段时间，惠普公司每个分立部门都独自进行创新，因为它们各自分别服务于不同的技术部门。这也是惠普的经营之道。但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化。这就是惠普无法赶超戴尔和IBM的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这是一个确定创新项目的优先顺序和重点的问题——这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个词。这两点说起来容易，做起来难。为什么会这样呢？

　　那么，让我们根据下图来做一个简单的思维实验。

　　假设泰格·伍兹（Tiger Woods）来向你征求建议。他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。你会告诉他什么呢？如果你的想法和大多数人一样，你会说，“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其它人来打理其它事务。”那么他可能会说，“你知道吗，我90％的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗？”“不！”我们会肯定地回驳他。“用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事务！这最终会有回报的。”

　　但我们自己却不是这么做的。我们首先将我们的时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。我们做的正好是我们告诉泰格他不应该做的事。我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去管理这些事务。而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。

　　重点和优先。这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。如果我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题。而这两者都是不会自然实现的。

　　为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选择，揭示恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，支持实现显著差异化所需的公司内部协同。我们将这一框架称为创新类型模型，这也就是下一章的主题。