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第四阶段：2005年9月以后，”不了了之”的猜测声时常见诸报端，网络传播异常活跃，愤怒持续地传播并达到高潮。 广州本田雅阁汽车是中国市场上颇为畅销的车型。在相当的一段时间里，用户甚至需要加价并提前预定才能买到。对于一个产品来讲，无疑是一个成功的营销案例。 但是本次事件成为广州本田在中国的品牌转折点，人们对这一汽车品牌的疑虑与阴影没有解开，至今也难以释怀。 经历如此之大的事件,在如今的网络时代，平面媒体没有达到公众宣泄情绪的作用,愤怒的情绪并不会消失，反而通过网络大量扩散，并反复被强化。网络给大众的权利是,信息无处不在，因此他们能够克服与厂商、经营者之间信息严重不对称的劣势。传播和沟通的渠道也处处都有，除了平面媒体所提供的大众传播渠道，他们还能够通过人与人之间的人际传播、小团体之间的组织传播，以及在网络这个虚拟空间的各种传播方式来了解信息、表达思想，来共同讨论。所以，在控制平面媒体的负面信息传播方面，广本的公关团队的确是长袖善舞，却缺乏更为长远的考虑和更为有效的组合行动。 广州本田没有意识到本次危机实际上是一次长期的危机公关，需要4个阶段甚至需要长效的执行力，来改善危机留下的“后遗症”。此次在品牌上、产品上的疑虑，造成的缺失留给公众太深的印象和难以释怀的情绪。1-2年后，无论怎样的答谢汽车客户，无论如何费心举办各种各样的品牌活动，也难以挽回那“一刹那”的深远影响。 企业的高级管理者或许清楚他们的市场份额如今不如从前的对比,但未必能够清楚面对产品质量危机处理不当与市场份额之间有何等密切的联系。 总之,遇到产品质量危机时,如果有谁想逾越这4个阶段,解决的效果是微乎其微的,如果企业再没有深厚的根基,死亡与倒闭的可能性很大。 细心一点我们会发现,成功的产品质量危机处理同样是4个步骤,前面提到的肯德基(百胜公司)严格遵守了4个阶段,向消费者道歉——杜绝有害产品出炉——整改管理流程——新品上市答谢消费者。 4个阶段是为了取得消费者的理解谅解、恢复信任的过程,逾越或者忽略它,甚至想走捷径,等同于忽悠消费者,结果是可想而知的。 案例2:戴尔笔记本电池爆炸案 据新浪科技报道:美国东部时间2006年6月21日（北京 时间6月22日）来自英国INQUIRER网站的最新消息称，该网站的一位读者参加了在日本举办的一次会议，在会议中一台戴尔笔记本电脑突然爆炸起火，所幸并未人员伤亡。爆炸发生时，该读者距离事发地点只有几英尺之遥。 第二次爆炸图片经国内媒体转载后戴尔表示对此事展开调查。 8月15日,戴尔公司宣布主动在全球召回约410万块由索尼公司制造的戴尔锂离子电池。这些电池有可能出现过热，产生潜在的起火危险。虽然出现危险的几率很低，但秉承对客户安全充分负责的态度以及对客户体验的高度关注，戴尔决定主动进行召回。 爆炸事件过去了,电池已经召回了,但是质疑戴尔的声音还是源源不断,一个重要原因是戴尔把处理电池爆炸的产品配件危机看得过于简单,采取的步骤过于简单。 用户的第一感觉是，事件打破了国内一些消费者在某种程度上对洋品牌电脑质量的崇拜，对戴尔产品降低了信任度,当然并不会导致所有消费者对所有洋品牌丧失信心。 站在戴尔公司的角度来说,相对于品牌危机,电池问题需要调查核实事件经过,需要与相关厂商协调沟通，然后公司确立如何给消费者一个处理方案,对于已经存在问题的电池召回的可行性、成本、多大范围等进行分析。它是多步骤的，复杂的。 站在消费者的角度,即使是一块电池(相当于零部件引发的产品质量危机),由于它已经或者可能对消费者产生爆炸或者引起其他的危害,所以用户的关注度比品牌危机要来得高。如果企业简单地发一则声明或者以一个单纯的召回步骤来应对,客户会感觉戴尔这样的跨国公司不重视客户的利益,不重视用户的感受,用户的信任度就会降低。所以从消费者的角度,也需要企业在一个过程中一段时间内来妥善处理这一危机,改正其中可能发生的错误。这一特征要求企业推出的危机管理措施是多方位的。  
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