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借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量…… 这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战！ 友人的质疑刚刚平息，合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司——两大后盾——先后顶不住压力，中途“哗变”。 2003年1月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战： 有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司先撤了；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。（哄堂大笑）当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，“哗——”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。（笑声）如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！（笑声，掌声） 老牛所说的光明和利乐“那么亲”，是指为了与蒙牛争夺市场份额，光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误，不但无法撼动蒙牛的市场地位，反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二，不知其三其四”，差异化固然是竞争要诀，但在牛奶产品高度同质化的今天，面对强势品类，如果“不跟进”，那就意味着“塌方”。 从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购365等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。 至此，蒙牛完成了它“全国攻略”的初期部署。 在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京，蒙牛2000年即成为外埠牛奶第一品牌（2004年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；2005年，蒙牛已经绝对领先）。在上海，蒙牛也于2001年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。 3. “一个是男人，一个是女人” 江红是战上海的功臣。 江红原是有“乳业铁娘子”之称的王佳芬的助理，离开光明后，内蒙古某乳制品企业曾去“挖角”。刚从光明出来的江红不想冒冒失失，就派副手金记华前去这家企业“火力侦察”。金干了三个月就离开了，因为“原来讲的事情都没兑现”。 不过倒也不是全无收获，期间听到不少人念叨牛根生。江红与牛根生并不陌生，便给牛写了一封信。牛邀她过来看一看。 江红说：“我看了以后感触很大。与牛总交流后，感觉找到了我想找的东西。” 不久，江红成为蒙牛负责上海市场的经销商。  
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