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1990年，年轻的杨文俊刚刚结婚，需要拿出4000元购买住房，对于这个来自偏远农村、当时月工资只有40元的年轻人来说，这相当于他不吃不喝10年的工资，不啻一个天文数字。就在举目无亲的杨文俊为此犯愁的时候，牛根生给他送来了2000元钱。“要知道，牛根生自己当时也没有多少积蓄，这2000元钱是他一大家子省吃俭用省出来的！更何况，以我当时40元的月收入，他简直看不到我在短期内还钱的可能性。”杨文俊说，牛总的这2000元钱，把一个领导者的责任深深铭刻在了自己的心底：“我们虽然身为企业的领导，但和普通工人一样，也是劳动者。劳动者之间就应该互相帮助。”后来，他本人也成了一个关心下属的散财者。 当伊利已经拥有3000员工、牛根生掌管的冰淇淋销售额过亿的时候，他的“坐骑”仍然是一辆破旧的天津大发。每当车坏在半路的时候，他就把车撂下，一边打电话让修理工来处理，一边继续去干自己的工作。是企业舍不得给他配车吗？不是的。这背后的故事，让我们看看当年的新闻报道是怎样说的： 企业曾拿18万元要给他买一辆桑塔纳，但他却这样用了：想到开发区离市区较远，员工上下班交通太困难，他用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车。他只想：员工和企业比我更需要车。单单没去想自己该坐什么车。 望着辛苦忙碌的企业员工，这位副总无限感慨地说：“我们的员工太辛苦了，他们几乎把全身心都投入到伊利事业中了，甚至没有时间去尽 一位父亲、母亲、妻子、丈夫、儿子、女儿应尽的义务，企业对不起他们。”于是他特意为自己的员工精心策划了生日礼物，那就是通过大众宣传媒介——电视，拍摄企业自己的MTV，在骨干员工和其家属过生日的美好时刻，向他们送去衷心的祝福并表示由衷的歉意，将殷殷的企业关怀传送给了千家万户。 小牛属于20多岁就在企业做了“大官”的人，他把事业看得比自己的享受重十倍、百倍，只要有利于企业的发展，“割自己的肉都愿意”。 在当年的这篇报道中，在提到牛根生的时候，通篇用的都是“一位副总”，没有一处提到姓名。而老郑的名字则亮亮堂堂地反复出现。可见，这“一露一藏”之间，有着颇深的意味。小牛走的是“坚不吐名”的路子。 在伊利，牛根生既有聚人之略，又有古道热肠。 有位工人需要救治，牛根生带头捐出1万元。 有一年，他将自己的108万元年薪分给了众人。 其他小额分配、救助，则不计其数…… 就是靠着这种“以人为本”、“散财聚人”的本领，牛根生让部下人人竭力，个个用命。 2. 法制化管理：少数人改变多数人的一场革命 伊利的法制化管理风格，是从牛根生掌管的冷冻食品公司开始的。 小牛让人在厂里的路上划了道道，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。 小牛的“禁烟令”（厂区内不准吸烟）也是“军令如山倒”。吸烟者一经发现，罚款50元。有一次，孙先红到冷冻食品公司去，看到马路对面距离厂区50米左右，黑压压站着一群人，以为出了什么事。走近一看，原来大家是跑到那儿去过烟瘾。 生产管理更是真刀真枪。规定了严格的质量标准和质量奖罚制度，生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果。 用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。 当时的中国企业中，管理没有这么严的。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。小牛说：要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”的纪律，就没有取得最终胜利的可能——他要求自己的企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战。  
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