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那天下着小雨，牛根生赶回工厂时，孙有亮厂长早站在厂房门口的屋檐下等着了，为了不让别人看见（以免伤到牛的自尊），他有意避开办公室里的其他人，私下把钱交给牛根生。老厂长从裤袋里摸出一个活期存折交到牛根生手里：“拿去用吧，看够不够，用完了你再给我存上就行了。”从没见过存折的牛根生打开一看，也不知道是多少，斗胆问：“是50块钱吗？”当得知是500元时，心中不觉一怔。回去的路上，他翻来覆去地把存折看了又看。要知道，当时他的月工资也就20块钱啊。他心里还是在琢磨：我与他不沾亲不带故，没有任何背景，他甚至连借条都不让我打，到底为什么？ 后来有人问厂长：假如牛根生赖了这笔钱不还，你怎么办呢？老头回答说：“我非常相信他，他是一个视信誉比金钱更重要的人，如果不是这样，他怎么可能有那么多朋友呢？” 当然这话也传到了牛根生的耳朵里。“这件事我永生难忘！”从小就受尽歧视的他，那时总认为这世上没什么好人了。可是23年来，社会上终于还有人认为他牛根生是个值得相信的人，这深深地触动了一个内心冰冷如铁的年轻人…… 老厂长农民出身，共产党员，当过海军一个小舰的舰长。他对牛根生的信任，导致了牛根生对整个社会的信任，觉得这世界上还是有爱的——时至今日，每每提及此事，牛根生眼里总闪着感动的泪花。他也从中体悟并建立了自己的“信任管理学”：信任是最大的无形资产。 牛根生起初是出于对老厂长的感恩而努力工作的。老厂长把他带到红旗牛奶厂后，他常常一干就是十几个小时，任劳任怨，不给奖金、不发加班费也干。别人上一个班 ，牛根生可以上两个班。有了新项目，别人只学本组的东西，他除了学习本组的，还把所有其他班组的内容也学了，因此，联动能力非常强。日久天长，牛根生成了老厂长手里的一张“王牌”，遇到什么难题，碰到什么“打”不下的“山头”，就派牛根生去。结果，没有完不成的任务，没有做不成的事。等老厂长1984年退休时，小牛已经负责整个车间了。牛根生说，他因为一个简单的“报答老厂长”的动机，最后不仅报答了全社会，最终也“报答了”自己，老厂长是引导他步入正轨的领路人。 牛根生还从自己的亲身经历中体会到：饭一定要给饿了的人吃，水一定要给渴了的人喝。因此，过去企业的老领导，凡是家庭有困难的，牛根生每逢佳节都要去看一看。“在台上的不一定去（看望），更多的精力放在台下（的人身上），放到没人（关照）的地方去”。老厂长1984年退休后，牛根生20多年来待他如生父，滴水之恩涌泉相报；但从来不拿公家东西给老人家，也从不拿公共资源为老人家办事。 长话短说，孙有亮领导的厂子与郑俊怀领导的厂子合并后，孙退休。从此，牛根生开始服务第二个老板：郑俊怀。 小牛是有能力的，老郑是有眼力的。算起来，在老郑副手的位置上，小牛总共干了八年。 综上所述，一方面，牛根生的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，他的成长也符合“直升飞机模式”：短短几年，就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。 牛根生在伊利的作为，我们这里只简述三个“关键词”：散财聚人，法制化管理，创第一品牌。 1. 散财聚人：吃一毛五的饭，散千百万的财 钱多的时候散财，难；钱少的时候散财，更难；勒紧裤带散财，尤其难。 牛根生的散财，初期颇有“勒紧裤带”的味道：当他的副手买五毛钱的饭的时候，他买的却是一毛五的饭；家里的孩子喝牛奶都得斤斤计较，仍抠出钱来给弟兄们买月饼…… 他还有一招——老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼，急吾急及人之急：为属下亲人戴孝帽子送过亡灵；当车间主任时，曾给多个班组长解决过后顾之忧——和过泥、抹过房、送过料……有段时间，通勤车司机有事，身为副总的他代劳，一位新来的工人评价说：“这个胖司机态度真好，让他停哪就停哪。”  
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