高群耀：CEO的乐趣就是挑战(13)

　　又是一个老套的结尾。当一个经理人感到自己能发挥的作用越来越小，同时与高层的沟通再无希望时，合作的缘分也就此画上了句号。

　　微软需要时间，就像一艘大船，想要做出些许的改变，需要花费的时间要远远多于一条小船的几倍甚至更多。但此时的高群耀，已无力再等待下去。

　　离开微软后，高群耀加盟了亚洲著名的基金管理公司——华登国际做合伙人。在那里的一年，他更多的是学习——作为一名投资人，如何来衡量一家企业的价值。这点与职业经理人不同，高群耀学会了如何从外部来看一个公司。

　　但是，坐在“圈外”看公司，对于高群耀来说，始终有一种隔靴搔痒之感。

　　2003年，他的“老东家”Autodesk再度向他招手。这一次，他们提供给高群耀的职位是全球副总裁兼大中华区总裁。无论是Autodesk对高群耀，还是高群耀对Autodesk，他们彼此都太熟悉对方了。而真正吸引高群耀的则是总部为大中华区特设的一趟“直通车”。

　　当众多跨国公司的中国区总裁为了改变一个产品的包装，也要通过层层上报得到总部批准时，高群耀却可以与总部的CEO保持着直线沟通。

　　在高群耀再度上任Autodesk大中华区总裁的第一天，一个名为“中国特别事务委员会”的部门就成立了。这个委员会的成员包括了总部的几位首领：CEO、COO和全球销售副总裁。几位成员每个季度都会对中国业务进行评估，每年会在北京进行年度回顾。

　　如果按照一般的组织结构，中国区的管理者想把自己的新战略推销给总部，需要通过层层审批。而高群耀甫一上任，就能在Autodesk全球100多个分支机构中获此“殊荣”，一方面足见总部对高群耀能力的信任，另一方面，也是高群耀自己力争的结果——跨国公司层级设置过多带来的种种弊病，他已深有所感。高群耀不希望这个问题再度出现在Autodesk中国身上，这也是他二度加盟Autodesk的前提条件之一。

　　实际上，能够让高群耀再度走入Autodesk的大门，除了体制创新这一“优惠政策”外，还有一个最重要的人——Autodesk的全球CEO——CarolBartz。

　　无论是早期高群耀为Autodesk打拼中国天下，还是后来二度回归时，CarolBartz一直都对高群耀给予了充分的信任，而这种信任，首先是建立在对中国市场的极大信心上。

　　一名跨国公司的CEO，既要会合理分配自己的时间，又要有本领在自己有限的时间被花出去后，能够得到最理想的结果。

　　Autodesk在全球有100多个分支机构，CarolBartz能抽出多少时间放在大中华区？而即使她能抽出1%的时间，她又将如何分配？“在这点上，CarolBartz就很高明。她把那1%的时间都花在我身上了。”

　　最终，高群耀也用业绩证明了CarolBartz的眼光没有错。2004财年，也就是高群耀重返老东家的第一年，Autodesk的股价全年上涨超过了200%，成为“华尔街第一股”。其中，Autodesk中国的市场增幅超过了50%。显然，这与CarolBartz的“激发术”不无关系。

　　在高群耀看来，生意没有常规化，辉煌的业绩只有通过突破性的方式才能得来。而作CEO也是一样，要懂得不断变通，但还有一些是不会变的，例如做跨国公司的中国CEO，“保持好与总部的沟通就是首要的一点。总部CEO就是你的‘拉拉队’队长，是你后台的支持者。同时，你要能不停地以阶段性的目标来争取更高的自由度。”