高群耀：CEO的乐趣就是挑战(12)

　　“就像人活着，不能不知道是为了什么。职业经理人，绝不能不知道你的老板想要什么。因此无论你打算制定多么宏伟的计划，推行多么重要的改革，都必须是在满足老板的要求的前提下。”

　　而在这点上，高群耀显然是能够满足他的老板罗麦克的。在他到来之前的1999财年，微软中国的“成绩”是仅仅完成了预算额的一半还不到。而在2002年3月高群耀提出辞职时，微软中国的业绩已经连续翻了几番。在此之前的几个月，罗麦克也因为大中国区业绩的优异，被提升为微软亚太区副总裁。

　　实际上，高群耀与罗麦克之间的关系应该说是微妙而特殊的。从层级关系上看，高群耀是罗麦克的“兵”。而由于当时微软采取了大中国区的设置方式，也就决定了大中国区总裁罗麦克在北京除了一个秘书之外，也只有中国区总裁高群耀这一个“兵”了。

　　这种结构设置的问题十分明显，但在高群耀加入微软中国时，事实已然如此，他也只能适应。尽管这个问题是高群耀在Autodesk时没有遇到过的，而在他加入微软时也没有人告诉他应如何划分二人的职权，但高群耀很清楚，权责模糊将会带来什么样的后果。因此他从一开始就主动与罗麦克推心置腹地交流，认真讨论了谁应做什么，不应做什么。为了便于记忆，高群耀还将他们分成两类内容，清清楚楚地写了出来，二人一人一份。

　　分工明确后，二人都可以在自己的职责范围内展开工作。当然，他们也少不了要互相交流。在此后两年的共事中，尽管高群耀与罗麦克在一些重大问题的处理上存在着或大或小的分歧，但由于高群耀的坚持，对于大多数的问题，罗麦克最终都还是同意了高群耀的观点。当然，一个不变的前提就是保证微软中国的业绩不断上升。

　　做职业经理人多年，高群耀一直与自己的下属和上司保持着良好的私人关系。即使离开了某家公司，他也依然会和过去的同事经常联络，其中一些人还成为了他终身的挚友，而上司也历来都会成为他最好的朋友。但这一次，罗麦克却成为了“唯一的例外”。

　　形成这种“例外”，除了两个人在行事风格上存在差异（事实上，任何两个人都会存在这种不同）外，很大一部分原因要归结于当初微软大中国区这样一种特殊的结构设置上来。

　　中国大陆、香港、台湾地区分别是微软的三个独立子公司，他们各自经营管理着各自的业务地区，分别向总部汇报自己的预算和考核。而做销售出身的罗麦克此前一直在美国本土工作，并无管理经验。自从1998年被派往大中国区以来，始终常驻北京，既要管理三个分别独立作战的微软子公司，也要“照顾”到数千名员工组成的大中国区，再加上东、西方文化的差异，其管理难度可想而知。种种这些，从一开始就注定了中国区总裁与大中国区总裁之间的关系难以协调。

　　当高群耀刚刚加入微软中国时，他采取各种改革措施完成了“四大突破”，而当微软中国发展到一定阶段时，就需要从体制上进行彻底的改革，才能够实现更大的突破。

　　因此当罗麦克被成功擢升为亚太区副总裁时，高群耀曾向他提出建议，取消大中国区这一设置，让微软中国能够获得更通畅、更有效的渠道与公司上层沟通。

　　当斯蒂夫?鲍尔默再度访华时，高群耀又再次抓住机会向他表达了对大中国区这一设置的看法，并提出了自己的建议。尽管斯蒂夫?鲍尔默当时也做了认真的记录，并且表示会适当给予考虑和处理，但随着他的离去，旧的问题也随风而逝。与此同时，新一任大中国区总裁接踵而至。

　　新一任大中国区总裁来自于台湾，拥有丰富的地区销售经验，对微软的内部机制也了若指掌。但随着时间的流逝，高群耀与他在工作中的碰撞也越来越多。人为的地域因素、管理理念的差异，最关键的还是大中国区与中国区这对儿天生的矛盾，使得两个区域的团队之间、领导层之间的合作变得越来越难。