明基与联强的组合

　　我之所以如此敬佩联强，不仅仅是因为看了《通路霸业》，更是因为在11年之前，我与他们公司合作，而在合作中让我体会到了联强真正的厉害之处。事实上，他们当初并没有达到今天的辉煌。

　　杜书伍是从神通集团出来的（神通集团是台湾最早做电脑的大公司之一），彼此之间有着“瑜亮情结”。可是杜书伍从神通出来，在经营他的通路公司时，却很清楚地对公司里的员工讲: 我们是通路公司，不是神通公司，所以神通做的东西如果不好，你有权拒绝它。他这个命令一直执行到现在。

　　而我们明基在一开始时，却并未做到像联强那么坚决。那时我们的通路，都是交给集团公司台湾区总经销宏碁科技（以下简称宏科）来做，因为似乎这是一件顺理成章、不容置疑的事情，况且那时宏科在通路这一块，也的确做到了台湾地区最大的规模，这样宏科自然而然就成为我们的独家代理。

　　转折点发生在CD—ROM推出的时候，当时最先的价格大约在100美元左右，然而很快，CD—ROM的速度就从一倍速变成两倍速，两倍速变成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的运转速率快速提升的过程中，价格也一直往下跌，一两年之内那种“改朝换代”的景象真可谓惊心动魄，对于操盘的人来说，感觉真有点像是在操盘期货。

　　惊险并不可怕，可是独家代理商宏科这边问题却来了，每次我们的光驱在改朝换代——从两倍变四倍、四倍变八倍的时候，因为进步了一个机种，就会导致它渠道里的货被“烫到”，也就是说会塞住。塞住以后，它就“理所当然”地回来要求我们给价格保护、给补贴，因为事实上，价格保护是通路上比较常见的现象，甚至像英特尔也常常做这样的价格保护。结果，在两年之内宏科就向我们要求了三次价格保护。

　　我当时就感觉到，宏科的渠道似乎不太对。可是我的主管是从那边出来的，带有比较深的宏碁情结，所以给宏科独家代理的念头很浓，难以撼动。而我不是从宏碁出来的，所以没有情感上的包袱。但我当时只是觉得不太对，究竟哪里不对，也不太清楚，所以就想了解一下其他通路公司的做法，于是就跟联强搭上了线。

　　那时候联强还不大，只有不到宏科一半的营业额。我在跟联强当初做光驱的人聊了一次之后，感觉他讲的一些观念与我的非常契合，因为他的那些观念是站在厂商的立场而想的。他讲到，杜书伍先生经常在公司里向他们传播一个重要观念: 到原厂那边要求价格保护是做经销商的耻辱，是经营一家通路公司的耻辱，因为这代表你对于通路的掌控能力很低。通路公司本来就应该效率非常高，速度比别人跑得快，对于从终端反馈回来的市场需求的把握能力比别人快，所以买进和卖出这个机制也应该做得非常好，为什么还会被塞住？为什么还要向别人要价格保护呢？我当时一听到这些，就觉得讲到了点子上，因为如果你去跟别人要价格保护，就等于在把自己公司的缺点掩盖住。

　　这样，联强把很正确的观念带给我。我知道联强是一家很不错的公司，而宏科做通路的方法则不太正确，如果单纯是通路跟通路竞争的话，联强一定比宏科强很多。于是我打算把CD—ROM转给联强来做。可是那时候，我的主管很在乎整个集团表面的和谐，也就是只能给宏科做，所以我们一直不敢跟联强合作。

　　机会终于来了。一次，我的主管正好出差在外，公司总经理李焜耀来检查我们光驱的工作，我就在会议上跟李焜耀讲，给原先那家代理商做是不太对的，每一次卡住了就要价格保护，然后量也上不去。李焜耀听了以后，明确表示可以跟联强合作。

　　结果证明我的判断是正确的，联强代理我们的光驱后，在短短3个月内就做到宏科的3倍。

　　后来我去了显示器的部门，发现那时我们的显示器也想让联强来代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他们跟联强谈了很久都没谈成功。那时我们的显示器是在马来西亚生产，前面的谈判人，每一次跟联强谈到以整个货柜为主的出货方式，都要求对方给出forecast（预估）。我接手后，也去找联强谈，结果，谈完两个星期之后就开始出货了，因为我在前面做光驱的时候，从联强身上学到要站在对方的立场考虑问题，就像它不要求我们价格保护一样，我们也不要求它报forecast，只要它帮我们出货就好了，forecast先不用管，我帮你来备货。

　　3个月之后，双方合作得比较默契了，自然也就能够做出forecast了，再过了半年之后，我们的出货量达到了七八千台。

　　其实我的方法就是: 第一，让对方在没有任何心理负担的情况下开始与我们合作，这对我以后的操盘起到了很大的帮助；第二，我到联强负责维修的售后服务工厂去参观，发现他原来的那家供应商，虽然价格低，可是返修率很高，那时差不多月返修率都达到2—3个百分点。于是我就跟他们的销售主管聊天说，你买东西，不能只看采购成本，还应该看总体销售成本，很可能返修率的逆流成本会使你总体成本变得更高。对方就这样被我说服。