《通路霸业》是一本讲述联强如何成就霸业的书，这本书非常精彩，很多做生意的观念、做事的观念、做人的价值观念，都讲得非常透彻。通过这本书，你可以清楚地知道，通路最强的地方在哪里？杜书伍先生究竟抓到哪一些制胜点，让他一开始就注定成为Last Winner？

　　三个串在一起的圆圈

　　杜书伍成就通路霸业的关键，是他为联强的通路画了三个串在一起的圆圈。

　　第一个圆圈是店面覆盖率（coverage）。联强与其他通路公司最大的不同，在于它是一家可以覆盖到一万多家零售店面的公司，在扩大coverage的过程中，它逐渐将以往的一些大代理商去掉，然后直接覆盖到店面这一层，由此它的整个结构就变成由公司直接到店面，然后店面直接面对终端用户，因此它到终端用户的距离最短，所以效率也最高。这样，它在结构上就显然赢过了宏科。台湾岛这么小，可是宏科还有两层分销，而联强一下子就直接到了店面。

　　尽管去掉了中间的分销商，但联强并不要求暴利，它认为暴利对于渠道公司来讲，是不健康的，所以它强调只赚自己该赚的钱，比如通常情况下，它只要求赚五到七个百分点的利润，将物流的成本、仓库的成本和返修售后服务的成本除去之后，获得一个不高的、非常合理的利润率。因此，它的利润要求是竞争的一件有效利器。杜书伍将这些关键点看得非常透彻，所以他就会赢。

　　第二个圆圈是它的物流体系。它的整个物流体系成本最低，效率最高。因为它要运送一万家，所以它的物流体系很复杂，也很庞大。一开始联强也经历了高成本运送的时期，因为只有这样，才能使它可以做到半天之内准确送货、一天补货两次的服务标准和承诺，得以大幅度降低经销商的安全库存，出货量随之增大，加上内部的MIS电脑管理系统的完善，使得这个复杂的物流体系成为低成本、高效率、高准确度、优质服务的一个系统。第二个圆圈同样也很关键。联强的发货仓库是它的一件秘密武器，也是它的核心竞争力之一。

　　第三个圆圈是它的维修能力。它的维修速度非常快，在手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，这在备货上是一个很大的挑战，但联强的达成率却很高，所以原厂很高兴，客户也满意。这其中MIS电脑管理系统起了很大作用，该系统使联强每天都能统计二十几个维修点、所有机种备货的消耗量，然后及时补货，这是其价值所在。

　　这三个圆圈大致概述了联强制胜的核心。正因为联强架构了这么一个体系，所以在小小的台湾，尽管PC全年的销售量只有一百多万台，可是它的营业额却可以做到一百多亿元人民币；它利用这个体系在通讯领域做手机，短短两年之内，就把手机通路做到了第一名的霸主地位，给震旦通讯非常大的压力。

　　扭转产业发展路径

　　因为联强这种公司的存在，对产业还产生了一种巨大的影响力。

　　PC发展到一定时期，品牌机价格一直往下跌，而在人们的头脑中，品牌机的售后服务似乎“先天”就好过兼容机，“先天”比较注重口碑，注重后勤资源这种东西。所以，“兼容机迟早要被取代”渐渐成为一种潮流观点。

　　品牌机其实分为两大部分，一部分是品牌机的销售，做品牌、做marketing；另外是品牌机的制造、物流、售后服务——品牌机把这两部分放在一起做。可是，联强做通路的时候，它的前面是一大堆化整为零的兼容机，它就帮兼容机做掉最复杂的一块，最需要经济规模的一块，也就是兼容机通常最欠缺的一块，比如物流和售后服务；在品牌机的“先天”价值——售后服务上，它可以做得一样好，甚至比品牌机服务的速度更快。

　　所以，因为有联强的存在，才有兼容机的持续存在，否则兼容机真的会被品牌机在后端资源上干掉。当品牌机的三包政策一出来，如果没有几家很强的通路公司在运作，兼容机怎么实现三包？可是现在兼容机便可以做到三包，因为它的每一个零部件都可以维修。如今，联强一家公司就在台湾地区撑起了所有兼容机市场的发展，占到了50%，而原先一些大品牌还没有占到20%。

　　未来在中国内地市场，品牌机赢还是兼容机赢，关键不是在品牌机也不是在兼容机，而是对于通路强项的控制。在《通路霸业》书中便有一个章节专门讨论这个问题。

　　联强已经被公认为一个有品牌的通路商，同时它也推动了兼容机市场日益走向规模化和品牌化。现在联强让Windows和Intel除了支持品牌机以外，也支持兼容机，所以Windows和Intel都不做合装了，而如果Windows和Intel不支持兼容机的话，那兼容机恐怕就真的要消失了。

　　由于联强这种通路公司的品牌化，使得原先人们预想的产业发展路径被改变了，消费者逐渐建立起这种认识: 我从联强买兼容机，看到联强的商标在上面，并且有售后服务的承诺，有三包的承诺，就让我很放心，表明有问题我就一定能找到它来维修，因为它是有品牌的通路商。