在2000年的11月，南方创刊了一份新的财经周报，开始人们还不以为然，可是过了四五个月的时间，发行量就突破了10万份，向国内另外一份长期遥遥领先、占据领导地位的财经周报逼近。然而那也是一份定位准确，办得相当成功的周报，工商企业界人士也早已形成阅读习惯。按理说它的地位应该相当稳固，为什么短短几个月的时间就被竞争者赶上？

　　为什么一个强势的领导品牌短期就会被超越？原因有两个。第一，早期那份财经周报以北京为基地，虽然也是面向全国报道，但它主要是从北京这一个视角来看中国，没有注意到区域经济的崛起。而新的竞争者进来以后，在上海、北京、西南地区都设立了记者站，招聘当地记者，采写出更加及时、深入的区域经济报道，着力于满足区域消费群体的需求。第二，报刊零售的小贩其实也是报纸的重要客户，原先那份卖1元钱，只能让小贩赚一毛钱左右，而后来者卖2元，让小贩赚3毛到4毛钱，小贩的利润空间扩大了，自然会帮它用力推广，把它的报纸放到摊子的最前面，所以渠道的推力就起来了。

　　某种意义上，新的竞争者进来后，改变了游戏规则。一方面，对于中国经济发展的特点和趋势，它作出新的定义： 必须立足于全国几大经济区域来观察，区域报道要更扎实、深入；另一方面，要让零售渠道商赚较高利润。而原先的领导品牌想跟进卖2元的时候，新的读者还没有来得及开发，老的读者又不太接受，所以跟进是不易的。

　　以上这个例子正好验证了《启动革命》这本书所要表达的观念： 20世纪是进步的世纪，大家都在追求同样的一些竞争法则、作业效率，虽然都在不断进步，但这种进步还不至于让你赢过领导品牌；而21世纪是革命的世纪，新的公司进来，他们直接“启动革命”，制定出新的游戏规则，使原来的领导品牌完全不熟悉这个游戏规则，并让消费者认可他们的新价值，在一年甚至半年之内直接赢过领导品牌。

　　把握启动革命的时机

　　显然，靠一倍两倍的增长，是无法赢过竞争对手的，只有慢慢跟随的份，必须靠十倍速的增长，启动革命就是启动十倍速增长的引擎。而最佳时机，正是策略转折点来临的时候，否则就没有启动革命的条件。

　　就像IBM，当它在PC上越来越不具有优势，而服务需求的膨胀正在造就一个很大的市场的时候，它知道策略转折点已经来临，于是放弃PC，将公司全面E化，向服务业和咨询业转型。它定义客户买电脑不是为了电脑，而是为了“电脑化”，所以我就帮你实现“电脑化”，这比卖给你电脑更值钱。比如你是金融系统，你要“电脑化”，我帮你做得比你自己做得要好。它把自己定义成客户的电脑部门，所以能够服务到细微的地方。人家都是卖硬件，然后附带服务；它变成卖服务、卖咨询，硬件可以附带，正好颠倒过来。一个新的游戏规则就这样跑出台来。

　　原先在国内的刻录机市场占据领导地位的HP，它把刻录机定义为商业消费，高高在上。而明基是后来者，感到刻录机走入家庭的时机已经成熟，快速增长的策略转折点来临了，于是重新将刻录机定义为大众消费品、个人消费品，所以我们就把价格、渠道、促销手法和售后服务全部围绕大众消费品来做，结果增长十倍，一年之内赢过HP。我们的LCD也是如此。所以，后来者如果抓到这个策略转折点，就会赢过先行者。

　　通讯时代来临，大量刺激人们对于手机的需求，于是十倍速增长让诺基亚从一个默默无闻的品牌一下子进入全球最有价值品牌的前十名，这也是因为它在策略转折点来临的时刻看到了已经觉醒的需求。

　　成为你自己的先知

　　书中还写到：“到了革命时代，创造新财富的不是知识，而是洞察力，能够发现创新机会的洞察力。发现是旅程，所洞察的机会是目的地，你必须成为你自己的先知。”

　　我一直在公司强调洞察力，因为只有具备敏锐的洞察力，才能及时抓住策略转折点，成功地启动革命。几乎明基所有产品的成功，都体现了这一点，明基启动了一场又一场的革命。目前最具卖点的产品——蓝色魅力系列，是当兼容机和品牌机都发展到很成熟的阶段，优势、劣势各自尽显的时候，明基在两者之间，定义了桌面品牌化这一品牌兼容机的概念，就是桌面产品是统一设计的名牌，包括显示器、键盘、鼠标、机箱、扫描仪等一套蓝色魅力系列，而桌面底下主机板是谁的，CPU是谁的，由客户自己决定。这样，使消费者既得到品牌机的售后服务、品质的安全感和名牌的满足感，又满足了兼容机对机箱里面的性能的弹性要求，兼容机的乐趣也保持住了。所以我的明确定位就是在两者之间，去占据桌面，做Q-DESK（有趣的桌面系列）。这是一个全新的游戏规则，让客户找到了为自己量身定造、选择最佳性价比的快乐。

　　而别人如果要复制我们还比较难，因为我们本身是兼容机市场的领导者，消费者对我们单项产品的接受程度已经很高，放在一起的话，自然会有一个先天优势。而且外观设计都放在苏州，在速度上比竞争对手来得更快一点。