企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更不用说得到充分的回答了。

　　无论你经营的是什么类型的企业，无论是一家在多国经营的公司集团，还是街角的一个便利商店，全球性结构变化都有能力让你措手不及。你也许已经进入了一个结构上有缺陷的行业而浑然不知。即便不是这样—即便你看起来正处于春风得意之时—你都随时可能糊里糊涂地跌个大跟头。

　　商业模式表现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流，与外部因素之间的相互关系—比如市场形态、竞争局面和行业趋势—以及企业的战略和组织能力。它是一种系统性的手段，用于细致分析这些相互的关系，同时检验假设情形并做出实事求是的决定。商业模式是你永不休止地寻找能够保持企业各个部分之平衡的可行想法的框架。

　　随着改进举措转变为现金流和收益，纳德利才得以把信息技术开支提高了将近12倍。变革的道路充满了荆棘坎坷。高级管理层的人员更换带来了混乱，而新的正规化经商方式疏远了许多为公司效力多年的老员工。

　　这些人通常的确很有才华，而且勤勤恳恳。他们只是不一定具备当今领导能力所需要的素质。他们在自己过去的业绩表现的基础上取得了进步，但却没有经过“商业头脑”或者说对新的、破坏性商务形势进行预测和应对的经验。如果不重视修订领导能力的标准，公司就无法在转型方面取得全面的胜利。