| 中国富人:六类危险、三大危机和九大成因(1) | |
| 古敏 | |
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连载:大话中国人 出版社:九州出版社 作者:古敏 | |
| (一)六类危险因素 有专家指出,我国目前有六类“最危险的富人”,他们的财富与荣誉转瞬即逝。 第一类:“赖昌星类” 赖昌星是中国历史上最大一起走私案的直接策划与领导者,他和他的同伙大肆走私原油、汽车、电子产品以及原材料,数额高达66亿美元。由于这类人本身一般与权力有千丝万缕的联系,所以这类人的“致富”秘诀就是一个字“贪”。 第二类:“陈旭然类” 陈旭然生前是一名主持人,死后才发现她不仅有豪宅还有巨款。由于她是意外死亡,被入室抢劫的民工害了性命,如果她不死,可能谁也不知道她怎么会有那么大一笔财富?凭着她做主持人的收入,怎么也不可能成为这么一个“富妹”的。那么她是怎么敛财的呢?据说和一位贪官有关。 第三类:“牟其中类” 曾有“中国大陆首富”之称的牟其中,因犯外汇诈骗罪被判处无期徒刑。与“赖昌星类”不同的是,“牟其中”类更多的是用“骗”的手段。 第四类:“禹作敏类” 禹作敏是天津大邱庄的致富带头人,他本人素质不高,成功以后,派头大得难以想象,地县一级的组织,根本不放在眼里。在大邱庄说话就是圣旨,绝对说一不二。禹作敏依然是一个割据一方的诸侯,到最后竟然公然对抗国家司法机构。“禹作敏”类的“富人”在一些富裕起来的农村比较常见,他们不但搞一言堂,有的甚至缔结有黑社会性质的组织,欺男霸女横行乡里。 第五类:“胡志标类” 红红火火做“标王”,结果哗啦啦说倒就倒了。也许很多人认为胡志标的问题在于过分地相信电视台,一个有远大前途的企业被电视台毁了。其实,胡志标当初就是靠在广告上敢于投入取得成功的,问题在于,成功以后,他将这些偶然的东西上升为必然的规律,打算就这么照此办理,结果成也萧何败也萧何。 第六类:“吕梁类” 吕梁从组织资金进入企业筹划重组,到在二级市场控盘指挥,再到直接通过新闻舆论为自己造势,身兼三大角色轮转自如——他是中国股票市场上三位一体的“超级庄家”的典型代表。如果没有世纪之交的“中科系”股票的雪崩,45岁的吕梁可能仍然选择往昔的角色:在国内证券投资的小圈子里名气很大,而在社会上却尽量低调,免为人知。在吕梁这件事情中,可以有很多个角度分析,但是有一点是不能怀疑的,那就是吕梁深深地知道利用媒体的作用。 (二)三大危机原因 朱玉童的调查显示:私企倒闭的原因除了融资困难等外部原因外,内部存在的才是根本。他认为,目前私营企业内部存在着三大危机:信任危机、信仰危机、信誉危机。 信任危机:老板与员工彼此不信任。老板无端怀疑员工做事情的目的。我经常遇到这样的老板,所有的谈判都亲自出马,怕员工从中捞取好处。而员工的不信任主要源自老板无法兑现的承诺。很多老板开会的时候我在下面听,听出很多问题,这些慷慨激昂的话能兑现吗? 信仰危机:公司没有中长期规划,缺乏理念,很多公司处于“草莽状态”。惟一的主题是“赚一笔”。这让一些具有较高精神要求的员工难以容忍。有的员工说,“老板老拿钱诱惑我,弄得我现在比他都在乎钱。” 信誉危机:这与一些老板的不良行为有关,比如偷税漏税、违法乱纪、声色犬马。虽然员工与老板在某些利益方面彼此信任,但是这并不代表他们欣赏老板的人格。“心胸多大世界就有多大,人格有多高企业才能做多高。” 朱玉童认为,三大危机的产生与社会大环境有关。首先和企业主的素质相关,很多人对人性的认识停留在很浅的层面上,他们相信“人性本恶”。其次,中国的商业文化比较短暂。中国一向重视国家伦理而不太重视商业文化,“无商不奸”的概念也有不良影响。而市场经济使生活的不确定性增加,不安感、焦虑感越强,人们越会增强自我保护。 三大危机的存在直接影响了小企业的生长,而操作层面的失误将直接导致企业的失败。在咨询中,让朱玉童感受很深的私营企业主管理通病在于:决策质量太差,制度建设失败,人性管理欠缺。 “拍脑袋决策,拍胸脯表态,拍桌子骂娘,拍屁股走人。这些现象在私营企业非常严重。” 决策问题。1998年,企业营销体检问卷结果出来后,朱玉童“吓了一跳”。“改革开放20年了,应该不会这么差吧。”调查显示:50%的企业对定位模糊,不知道自己企业的定位是什么;69%的企业不知道如何制定企业总体营销战略;71%的企业老板在构建企业营销网络时,不知如何着手…… 企业发展目标不明的时候,表现在决策上就是“东一榔头西一棒子”,随波逐流朝秦暮楚。朱玉童对昆明一家经销保健品的私营企业印象深刻。“广告费花了100多万,但是一无所获。海王金樽‘送礼’,他们也‘送礼’,太太口服液‘静心’,他们也宣传‘静心’,一种保健品,哪都靠点边,哪都跟不上,一年推了很多活动,又是抽奖又是赠送。炒掉了好几个营销经理也不管用。” 制度建设。很多私营企业主靠“豪情壮志敢想敢干”起家,发展到一定规模的时候,需要组成团队,通过系统运作完成工作。但是很多人过不了这个坎,他们还试图用个人光芒普照大地。 |




