培训自己的合作伙伴

　　当公司的某个员工成为“最短一块木板”时，他可能会影响到该部门甚至整个公司的业 绩；当公司的某个经销商或代理商成为“最短木板”时，他们同样也会对公司业绩造成严重 的影响。

　　一次，美国奥尔玛人力资源管理顾问约翰?洛夫斯基在与记者聊天时，谈到了企业“组 织”的范畴：从人力资源学和社会关系学来讲，每个公司都有自己的“小组织”和“大组织 ”。

　　“小组织”的范畴一般局限于该公司的人力资源和组织构架，而“大组织”的范畴则要 大得多，它包括该公司的合作伙伴、客户和社会关系等等，甚至自己客户的客户、伙伴的伙 伴和员工的社会关系都可以包含在其中。

　　“大组织”是一个公司的“培养基”，公司如果能充分利用“大组织”中的资源，将可 取得“小组织”所难以想像的成功。从这个理论的角度来看，原制造商的经销商和各级代理 商自然是公司“大组织”中的一部分。

　　APC美国区域总经理奥格?托马斯很清楚经销商和各级代理在APC美国这个“大组织”中 的重要性，他把用于衡量企业内部竞争力的“木桶定律”扩展到“大组织”中来，经销商和 各级代理也成了APC这个“木桶”中的一块“木板”，在某些时候甚至成了制约木桶容积的 “最短一块木板”。

　　APC的解决办法是培训。对员工有培训，对制造商同样有培训——最近制订的一套完整 的经销商培训体系正是解决办法之一。

　　据APC美国区培训与发展部经理霍桑墨尔介绍，公司目前有20％左右的员工来自APC和竞 争对手的经销商或代理商，他们已经从APC的“大组织”跨入了他的“小组织”，也为APC缓 解人才压力提供了一条有效的解决途径。从这个角度来看，APC对经销商的培训，实际上是 在为自己的团队培训“预备队”。

　　有人说APC的薪水很高，才吸引了很多优秀的人才加盟。霍桑墨尔并不这样认为，他认 为是APC完善的培训吸引了他们。

　　APC认为，培训和开发是保持人力资源这种“易耗型”资源再生性和持续性的必要手段 。培训和开发包括两个内容:

　　(1)培训是对人力资源现在职位的一种适合，着重于现在。

　　(2)开发着眼于将来，针对于职员将来的职业生涯，对经销商和各级代理也是如此。

　　如果制造企业的经营管理能力越来越强，而经销商、分销商、供应商的能力越来越差， 那么企业整体的经营管理水平如何评价，就只能以经销商或代理商的水平来界定。尽管企业 内部的物流系统、供应链水平很先进，但脱离外部供应链也是不行的。

　　代理商和经销商实际上是产品流通链中的一部分，同时也是公司的一部分。对经销商的 老板和员工进行培训，一方面可以把公司的理念介绍给他们，另一方面也可以增加他们对原 制造商的向心力。

　　从经销商的角度来看，这些针对性的培训不仅提高了自身的业务水平，也提高了公司的 自身竞争力。

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