毛泽东军事理论中的基本战术包括“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则和“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这两种战术在华为都有广泛的运用。前者体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略，后者则体现为华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。当然，任正非决不是照抄照搬，一味模仿。就军事理论一般原则而言，是以多胜少。但是，在 发动“三大战役”之后，毛泽东指挥的战役，都是“以少胜多”，这在毛泽东军事理论中通俗地表述为“以一当十”。这是就战略上而言的，是对整个战争整个敌我对比而言的，是为敌强我弱敌众我寡的条件所决定的。战争指导者不能超越客观物质基础的许可范围去期求胜利，但应当而且必须在物质条件许可的范围内能动地夺取胜利。但是，敌对双方诸因素的相互对立、依存和在一定条件下的转化，构成战争矛盾运动的内容和过程，推动战局的发展，决定战争的结局。这种对立、依存和转化，在战争过程中表现为双方客观物质基础与自觉能动性的综合竞赛，表现为力量对比的消长变化。物质基础薄弱的一方充分发挥人的能动性，能够弥补物质条件的不足，力量对比可以发生由弱到强的转化。实现这种转化，就可以在局部造成我强敌弱我众敌寡的条件，形成“以十当一”局面，取得战役战斗的胜利。毛泽东在《战略问题》中，对他的军事思想、军事原则之本质，作过这样朴素的阐述：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”“我们是以少胜多的—我们向整个中国统治者这样说。我们又是以多胜少的—我们向战场上作战的各个局部的敌人这样说。”华为从广大农村和福建等落后省份开始，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，“这种时候，敌军虽强，也大大减弱了；兵力疲劳，士气沮丧，许多弱点都暴露出来。红军虽弱，却养精蓄锐，以逸待劳。此时双方对比，使它能达到某种程度的均衡，或者敌军的绝对优势改变到相对优势，我军的绝对劣势改变到相对劣势，甚至有敌军劣于我军，而我军反优于敌军的事情。”（毛泽东《战略问题》）然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。

　　有人说，毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。有了这个思想武器，当一个人意识到自己极端弱小的那一刻，他就开始强大起来。而当一个企业处于极端不利的环境时，实际上占据了最有利的地形。任正非前44年的生活和华为15年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者、“小者战胜大者”的历史剧。我们可以这样描述任氏和他的华为：一个中小企业的精神领袖；一部中国民营企业在特殊历史时期、特殊生存环境、特殊竞争环境下的战略战术指南。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”任正非在《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》一文中，号召华为人向犹太民族学习：“以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹……华为公司有什么呢？连有限的资源都没有……”“连有限的资源都没有”，这正是中国第一代民营企业创业时的客观现实。计划体制下，生产要素资源都控制在国家手中，民营企业往往是东拼西凑一点点钱，像几个苦孩子一样，大着胆子走进了市场。他们不仅与家门口的跨国公司无法比拟，即使与国有企业相比，艰难的程度也不一样。

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